金钱固然重要，但能打动人心的，还是诚信。
商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。此乃管理策略的上策，是所有企业管理者梦寐以求的最高真理。但现实上存在的商业战争却往往是无法预料的。本文着重介绍如何用诚信来赢得商战的胜利，以赢得企业生存和发展的根基。
许多的企业管理着或多或少在经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好好反省。最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，却能取得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”这是非常好的，企业管理者从现实的正面出发寻找企业管理中最好的根本之一，是值得提倡和学习的。
恶性商业竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法，在现在的商业战争中，我们随时都可以看到。但就是在公平合理的竞争场合，企业管理者也应该避免和对手的直接冲突，使自己的行为恰倒好处的约束在商业道德认同的范围内，这并不是说企业者就应该向竞争对手示弱，而是说企业者避免不必要的自身损失，正确的理解对手的心理方式，从其最薄弱的环节去争夺。这日本的经营之神——松下先生就做到了。
在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次例外，松下被索尼公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由索尼公司手中转移到松下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背商业道德。所以，面对索尼总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无良心不安之累。下面详细介绍松下先生用的是何种管理策略。
无竞争依然降价
松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。通常人的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时候很少有竞争者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则不同 它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松下电器卖给批发商的单价，车灯1.25 日元，电池0. 25 日元。车灯月销量达到1 万只以后第一次降价 车灯减到1 日元，电池减至0. 22 日元。车灯月销量达到5 万只、10 万只时，又先后两次降价。1930 年，车灯月销量终于达到20 万只，车灯减价为0.60 日元，电池为0.16 日元。到1937 年，售价已减为车灯0.30 日元一只、电池0.10 日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针，真正做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
此管理策略要求管理者所在的企业，拥有自己研发的产品，而且管理者有高瞻远瞩的视野，不会因为自己产品已经是独一无二，就不考虑用户的利益。这句话非常的矛盾，但真正的理解这句话，对企业管理者来说又未尝不是一件非常好的事情呢！
参考文献
《经营之神——松下幸之助商法》
商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。此乃管理策略的上策，是所有企业管理者梦寐以求的最高真理。但现实上存在的商业战争却往往是无法预料的。本文着重介绍如何用诚信来赢得商战的胜利，以赢得企业生存和发展的根基。
许多的企业管理着或多或少在经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好好反省。最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，却能取得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”这是非常好的，企业管理者从现实的正面出发寻找企业管理中最好的根本之一，是值得提倡和学习的。
恶性商业竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法，在现在的商业战争中，我们随时都可以看到。但就是在公平合理的竞争场合，企业管理者也应该避免和对手的直接冲突，使自己的行为恰倒好处的约束在商业道德认同的范围内，这并不是说企业者就应该向竞争对手示弱，而是说企业者避免不必要的自身损失，正确的理解对手的心理方式，从其最薄弱的环节去争夺。这日本的经营之神——松下先生就做到了。
在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次例外，松下被索尼公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由索尼公司手中转移到松下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背商业道德。所以，面对索尼总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无良心不安之累。下面详细介绍松下先生用的是何种管理策略。
无竞争依然降价
松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。通常人的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时候很少有竞争者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则不同 它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。
松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。
松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松下电器卖给批发商的单价，车灯1.25 日元，电池0. 25 日元。车灯月销量达到1 万只以后第一次降价 车灯减到1 日元，电池减至0. 22 日元。车灯月销量达到5 万只、10 万只时，又先后两次降价。1930 年，车灯月销量终于达到20 万只，车灯减价为0.60 日元，电池为0.16 日元。到1937 年，售价已减为车灯0.30 日元一只、电池0.10 日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针，真正做到惠及千家万户。
松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。
此管理策略要求管理者所在的企业，拥有自己研发的产品，而且管理者有高瞻远瞩的视野，不会因为自己产品已经是独一无二，就不考虑用户的利益。这句话非常的矛盾，但真正的理解这句话，对企业管理者来说又未尝不是一件非常好的事情呢！
参考文献
《经营之神——松下幸之助商法》