在前博“商业模式Vs内容为王”中，刘嘉偌曾发表观点，像电视这样的老媒体已经过了商业模式创新的阶段了。

曾几何时，电视也是商业模式创造的先锋。电视业的最初生存路径是卖内容：你想看电视不是？行，付钱。时间流淌，广告主们发现了电视作为营销工具的价值，于是电视的主流发展方式变成了卖广告，而受众们可免费收看。今天，由于广告对个人空间的渗透过于侵略，看无广告电视又成了一些人的选择，付费电视浪潮又起。

1970年代的美国电视业，出现了卖内容、卖广告之外的新路，即卖商品。与不少商业创新一样，这次变革也是被技术进步倒逼出来的。 当时，调频广播开始兴起，无线电台的市场份额被迅速蚕食，经历多次推销失败后，电台主持人向听众推出了新节目“阳光海岸廉价商人”——直接销售廉价折扣商品。节目甫一推出便大受欢迎。这件事之后被有心人帕克森注意到了，他把这个模式从广播引入到有线电视，成为了世界第一家在全国性电视网上向观众出售商品的Home Shopping Network公司（HSN）创始人。

现在世界上最大的电视购物公司叫QVC（Quality Value Convenience），成立于1980年代，拥有全美80%的有线电视用户。韩国的电视购物业也很发达，像LG购物等，已崛起成并列百货店、大型超市店的流通业第三股力量。大中华区除了前面提过的东森，资本来源于辜振甫和邵逸夫两大家族的Pacific Media Plc（LSE:PCM）也进入大陆，其总部位于香港，在上海叫电广联。 

大陆现在，除了中视和橡果，还比较具知名度的包括湖南的快乐购物、BTV电视购物、文广与韩国CJ合资的东方CJ，七星购物等。由于行业发展阶段问题，属市场培育期，影响力相当有限。比较东森购物这样的台湾大公司，电视、型录和网络这样的多通路操作，还是很稚嫩的。

《东森登峰之路》里有东森购物2003年的数据：商品型录发行120万本，营收额为20亿新台币；3个电视购物频道拥有460万收视户，营收152亿元新台币；网络购物营收6亿元新台币。刘嘉偌可以理解东森购物办网站，但型录的力量一直领会不了，尽管住处邮箱里，隔几天就塞满商品图册。

解释是，“如果在机场候车室无聊地等上机广播，可以翻翻身旁书架随手可及的型录——商品琳琅满目，如碰巧看到自己一直以来想买但没买的某件商品，可直接拨电话报上商品号码，东森购物就会把货物送到指定的地方去。” 

看看东森购物的资源统筹，就知道大陆电视购物公司的努力方向了：

1，商品销售路资源（TV）（商品通路资源）2，广告宣传资源（时段广告宣传资源）3，商品、促销品、赠品低成本采购与议价资源（商品采购资源）4，合办活动举办资源（活动举办资源）5，86位购物专家及115位专业模特资源（人力资源）6，83位商品采购人员资源（商品人力资源）7，1300位三班制客服中心电话和电话行销人力及设备（客户服务及电话行销人力资源）8，13座电视摄影棚资源（摄影棚资源）（华视3座+崇圣3座+中和7座）9，物流自动化仓储资源（物流资源）10，ET-Mall.com.tw网络购物（网站购物资源）11，100万份型录（每月发行）（型录资源）12，300万会员顾客资源（CRM）（会员资源）

电视台办电视购物公司，在《东森登峰之路》归纳以为有多重协同效应： 首先是降低成本。包括固定成本的降低，众所周知，电视业为制作节目投入的设备成本费是比较高，而且是固定不变的。电视台做电视购物是相关多元性，可大幅提高设备（摄影棚、摄像机）利用率，减少由于技术更新速度太快带来的隐性折旧。还有就是人力成本，电视台主持人内在的影响力可转化为外在的商品销售。

第三个层面是销售成本的降低，在电视业发展初期，频道资源稀缺，但随有线和数字电视发展，频道资源已转富余。在这种情况下，开设专业电视购物频道可将富余转化成空中商铺，让生产厂商与消费者面对面。

协同效应还包括品牌延伸，已经资本运营。就资本运营来说，电视媒体经营家庭购物，在财务上一重要亮点是持有大量现金——电视向购物客户收取的是现金，而返还给厂商的货款结算一般是半年后。东森购物每月的营收是15-20亿新台币，乘以6个月货款，就是现金流量。

对于未来的可能并购，首先是行业内的并购，弱肉强食、取长补短。再就是初步整合后的行业强者，如果与电子商务类公司如当当、卓越发生关系，也没什么好大惊小怪的。半个月前，泡泡网的李想向分众抛媚眼，遭了冷遇，其实泡泡不用急，往电视购物之类的大老板那里钻钻，也许还有大天地。

在产业政策允许的前提下，电子商务公司并购、参股电视购物公司，或者电视台、电视购物公司并购、参股电子商务/Web2.0社区新贵，都是自然而然的冲动。