六、把正确的事做好

　　让人力资本不断成长并人岗匹配，在创新和智力资本基础之上进行整合与动态调适，切实打造国企的控制力与影响力，应该是国资委的追求，也是央企监管的核心。诚如是，则新国企值得期待

    让四万亿闲置资产成为互补性商业资产

　　4万亿元资本闲置浪费，表明解决国有资产配置的低效率已刻不容缓。再加上闲置的人力资本和其它智力资本，其数目肯定更为惊人。清偿债务、解决职工养老、建立社会保障体制、有偿解除劳动合同、减轻企业办社会负担等负担重重，据测算，仅经营性事业单位的重组改制就需要大约5000亿元的改革成本，以盘活存量资产。

　　在智力资本时代，企业价值的定义已经重新改写。商业资产需要同智力资本相互补、相契合，资源按照核心能力要素进行配置，那样资源和商业资产才可以转化为互补性商业资产，为资产释放价值潜力、智力资本价值体现提供基础。否则就会闲置，进而沉淀，再贬值乃至一文不值，这不是流失吗？如果说烂掉是保值，动态调适是流失，那就更狭隘了。从另外一个角度看待，智力资本与商业资产不匹配，就是国有企业的资源与能力不匹配，人与岗位不匹配。这个根本性的问题要不要关注？该不该解决？

　　资源配置与企业边界依据于智力资本

　　国有企业的资源配置过去更多地依赖于公关，随机性更强。“要项目”成为企业的一项重要工作，也是央企交易成本的重要组成部分；而能跑来项目、撬动关系资源的被企业视为能人，他们的资源运用权力也更大。能不能做，能不能做好，暂且勿论，拿来再说。

　　据吴敬琏先生的分析，政府依然掌握着“计划轨”中大量资源的分配权。企业家为获取这类资源进行激烈竞争，寻租活动盛行。据有的经济学家估算，上世纪90年代初，全国租金总额占国民收入的比率达30％上下。巨额租金又增强了官员“设租”和“造租”的动力，使腐败愈演愈烈，同时形成了一个人数众多的既得利益集团，成为进一步深化市场化改革的阻力。在这种变通性体制下，中国企业家进行生产活动，往往也要以从事寻租活动为前提。他们不但要善于捕捉商业机会，还要从事中国历来就有的“结交官府”的活动，通过“勾兑”、“摆平”、“搞掂”官员，最大限度地获取非生产性收益，这进一步导致了企业家才能的错配和腐败的蔓延（吴敬琏：边生产边寻租）。

　　资源配置如果不是建立在智力资本等关键要素之上，不是建立在互补性、匹配性之上，就会造成不经济、低效率。所以这种低效率随处随时可见，甚至是让人触目惊心。计划性强的尚且如此，其它范畴里的追热、扎堆更是不胜枚举。这一点又同智力资本相联结，创新性要求不高必然门槛低，同质化再推动竞争的白热化，全行业利润微薄，徒增GDP，而不为社会创造价值。

　　捆绑固不可取，但跨系统、跨行业的调适却是很有必要的。这正是我们体制本身的优势之一。但是，我们看到的往往不是这种优势与灵活，而更多的是体制的刚性。国资委明确所属企业的主业是值得赞赏的，一是可以有效地遏制盲目多元化冲动，二是为从结构上进行调整打下了基础。否则，大家都在低水平上重复，远不及集资集智、重点突破来得更有效率些。尽管明确了主业，但这种明确仅仅是基于历史，而并非基于关键要素、基于发展，所以主业归核的效能恐怕会打上折扣。同时，操作上也和关键要素、互补性、匹配性没有多大的关联，大是大了，可是结构化矛盾并未消除，只是换了一种形式，由外部竞争转化为内部冲突，其实质性意义令人质疑。

　　刚性的行政化资源配置格局显然与由智力资本决定相违背，而受领导意志支配，靠牵拉捆绑造就，不按照智力资本等关键要素配置也只是刚性的另外一种表现而已。企业的边界不应是刚性的，企业的智力资本等关键要素对匹配性的要求不能靠非市场化的手段抑制，智力资本势能的梯度效应不会依行政命令、长官意志、人为分割而转移。

　　整合知识产权战略

　　据国资委资料，中央企业知识产权工作的总体水平与国外先进企业相比，仍然存在较大的差距：

　　一是企业对知识产权工作重要性的认识还不到位。不少企业尚未从关系企业经营发展全局的战略高度，对知识产权工作进行系统、长远的规划。据调查，目前仅有7.9%的中央企业制定了企业知识产权战略与规划。不少企业尚未建立知识产权工作的有效机制和相应的保障措施。

　　二是企业自主创新与知识产权工作相脱节。有的企业不善于运用知识产权把技术创新转化为市场竞争优势，不善于发挥知识产权对自主创新的促进和保障作用。调查显示，目前中央企业中没有建立专利及相关文献检索制度的企业占47.3%；在中央企业承担的科研项目中，申请专利的比例仅占24.6%。2006年，中央企业申请专利和申请发明专利数量分别仅占全国申请总量的2.6%和3.4%，授权专利和授权发明专利数量分别仅占全国授权总量的2.8%和3.1%。

　　三是企业知识产权应用能力还比较弱。有些企业专利技术的商品化、产业化水平不高。目前，有46.5%的中央企业授权专利实施率不到30%，有33.6%的中央企业从未开展过专利许可贸易，有55.3%的中央企业从未开展过商标许可贸易。

　　四是企业在知名品牌创建上还有较大差距。2007年进入世界500强的中国企业有22家，其中中央企业有16家，占国内企业的72.7%；而进入世界品牌500强的中国品牌有40个，其中中央企业品牌仅有5个，只占国内企业的12.5%。

　　五是企业知识产权管理制度和工作机制仍有待进一步完善。目前有80%的中央企业还没有明确落实知识产权综合管理职能，知识产权管理队伍数量不足、素质不高的问题比较突出。企业内部知识产权工作联动机制和激励机制尚不健全。调查显示，目前有34.9%的中央企业尚未建立对职务发明人的奖励制度，有72.7%的企业尚未建立防止人才流动造成知识产权流失的管理制度。

　　六是企业应对知识产权纠纷的能力还有待提高。一些企业不熟悉知识产权法律制度，面对知识产权纠纷，未能及时采取有效的应对措施。调查显示，有1/3的中央企业在专利被侵权、商标被仿冒时，未采取任何措施。

　　在市场经济条件下尤其是经济全球化背景下，知识产权就是市场，就是利润，就是核心竞争力。我国总体上企业创新力不足、创新投入不够、创新氛围不浓厚、创新机制不健全是不争的事实，绝大多数企业未曾顾及知识产权战略也是国内企业的现状。在我国经济增长过程中，科技进步的贡献率仅40％左右，不仅明显低于发达国家70％左右的水平，也低于印度、巴西等发展中国家的水平。国际大中型企业研发投入占销售收入3%以上，而我国的比重只有0.71%；国内拥有自主知识产权核心技术的企业，仅占大约万分之三；99%的企业没有申请专利，60%的企业没有自己的商标，这样的知识产权水平怎能支撑国有企业的数一数二？依靠什么同跨国企业论伯仲？

　　企业缺乏自主知识产权、缺乏核心技术、缺乏知名品牌的问题十分突出。资源、环境、生态的约束在不断加大。从我国经济的长远发展看，这种发展模式将严重制约我国经济社会的持续协调发展，严重影响我国产业结构的进一步优化升级和国际产业分工地位的提升。而且，随着国际产业集中度提高和我国市场开放提速，我国产业安全和经济安全问题也日渐突出。目前，存在这样一种趋势和动向：国外跨国公司凭借其资金、技术和品牌优势，对我国装备制造业等一些重要行业的骨干企业进行并购重组与合资控股，将国内一部分产业的龙头企业纳入其全球产业链，进而逐步吞噬国内部分企业的自主知识产权和知名品牌，最终控制国内部分产业发展的主导权。

　　多年来，发达国家为保持和提高国际竞争优势，一方面纷纷制定和实施国家知识产权战略，积极推动企业技术创新和知识产权创造应用；另一方面，积极运用知识产权国际规则，加大本国知识产权的国际保护力度，抢占并控制相关领域的科技制高点，巩固其在全球市场中的垄断地位。目前，发达国家的研发投入已占世界各国的86％，掌握了90％以上的发明专利和98％的技术转让许可收入。发达国家较强的竞争力，集中体现在其拥有一批具有较高知识产权水平的大型企业。德国的经济规模和国家竞争力之所以能在欧洲首屈一指，就在于德国大型企业的国际竞争力很强。据了解，德国西门子、奔驰、博世等10家大企业申请的欧洲专利占德国企业申请总量的比重高达2/3（黄淑和：大力加强知识产权工作，努力提高中央企业核心竞争力）。

　　中央企业与主要是直接竞争对手――国外跨国公司相比，在技术创新和自主知识产权方面的差距非常明显，企业大而不强、核心技术和关键产品依赖进口、知识产权受制于人的问题十分突出。截至2006年底，所有中央企业累计拥有专利3.8万项，还赶不上国外一些大的跨国公司一家企业拥有专利的数量。由于缺少核心技术专利，我们一些企业不得不将每部国产手机售价的20％、计算机售价的30％、数控机床售价的20－40％支付给国外专利持有者；我国服装出口占世界服装贸易额的24％，但自主品牌不足1％，相当一部分出口产品是属于贴牌生产或来料加工，盈利空间很小；入世以来，我国企业因知识产权纠纷引发的经济赔偿已经累计超过10亿美元，2006年我国企业因国外技术贸易壁垒造成的损失高达360亿美元。

　　核心技术缺乏还是造成国企利润下降的重要原因。国家统计局江源指出，这突出表现在通信设备、计算机及其他电子设备制造业，2005年该行业中的国有及国有控股企业全年实现利润仅31亿元，同比下降62.1%，而非国有控股企业的利润却增长了10.3%。其中，国产手机全行业亏损16亿元，在2004年全行业亏损的基础上增亏近4倍。由于缺乏手机核心技术，国产手机市场占有率在短短两年时间内由60%以上下降到不足40%，衰落的速度和上升的速度一样快。同样的问题还表现在已取代CRT显像技术成为电子器件发展主流的平板显示技术上。国内企业忙于低水平的价格战，导致利润明显下滑。2005年传统的CRT显像器件行业中的国有及国有控股企业全行业亏损近30亿元，同比增亏50亿元，亏损面高达54%。而在新兴的TFT-LCD（液晶显示器件）行业中，国有及国有控股企业在外资品牌的强力打压下也出现全行业亏损。据测算，国产显像器件生产企业的全部净资产相加也不够一家最先进的TFT-LCD生产线的投资，而这种显示技术的更新速度极快，整个行业中的国有企业正面临空前的技术更新危机。

　　说到创新，我们不能不提及IBM。IBM公司几乎就是创新的代名词：IBM连续多年在美国专利授权中名列第一位，连续12年居所有IT公司的专利数之首，其专利总和比后面所有公司的总和还多；IBM历史上有5位诺贝尔奖获得者，获得了10枚美国国家技术奖章、5枚国家科学奖章和4项图灵奖；在全球有八个研究中心，每一个实验室有一个自己的独特的方向；现在IBM每年研发的投入约60亿美金。同时，IBM得到的经济上的回报也是惊人的。另外，IBM非常专注，每年如此巨大的研发投入聚焦于核心领域，并从管理上保证研究部探索性的研究与技术的市场化间达到平衡，其企业价值潜力井喷式释放也就不足为奇。

　　Google每个月都会推出1-2项新搜索业务。创新速度之快，连美国《商业周刊》都将Google名列“全球最创新企业”前20名之内。从普通网页、学术论文到电视影片、地上的街道、天上的月球，Google无所不搜。难怪Yahoo、Microsoft、eBay、IBM这些如坐针毡，都在虎视眈眈地盯着他们这个共同的敌人。日本佳能公司、韩国三星电子近几年也都在美国专利授权中占有重要地位，这些跨国公司正是依靠其拥有的数目可观的知识产权，奠定了其在全球市场竞争中的优势地位。

　　在定位中，我们提到国有资产管理机构应对创新资源进行整合。我们欣喜地看到，2007年9月国资委组织召开了第一次中央企业知识产权工作会议。国资委还将抓紧起草印发《关于加强中央企业知识产权工作的指导意见》。《指导意见》将按照中央企业体制、机制和制度创新的要求，立足于增强中央企业自主创新能力，适应提高国有经济控制力和竞争力的形势需要，大力推动“企业知识产权战略和管理指南”专题研究成果的贯彻实施。同时，进一步明确加强中央企业知识产权工作的相关政策措施。

　　国有资产管理机构宜加大引导、提供支持、改善环境、整合资源。同时不能作为一厢情愿的想法，应变为国有企业的自觉行动。可以与其它机构协同尝试搭建一个协同创新、技术转化、融资信贷、人才流动的平台。创新当然并不局限于技术，文化、制度、流程、模式等管理创新是提升结构资本的必要前提。

　　锻造集群优势

　　得益于国有企业大股东的特殊背景、国有企业社会责任和国有企业特殊的管理体制，在国有企业间进行动态调适、智力集群应该具有更大的优势。如果这种优势不能得到很好的利用将是十分可惜的。

　　有效的行为先须有效的目标，做正确的事首先要有正确的思维路径。就像没有宏观大略就只能拾人牙慧、在夹缝中苦苦支撑而没有一点控制力；企业的人力资本也不能只定位在价格便宜的三、四流人才，企业在产业链、价值网中也不能安心于无足轻重的环节。切记，集群最大的驱动力是智力资本，锻造集群优势千万别迷信行政命令，不要迎合长官意志；政绩驱动而不是未来价值驱动、想当然而不是战略性思考，那决不是在做企业，不是在管理企业。须知，企业不是作秀场，企业家不是政治家。

　　打造持续成长的势能与企业的控制力

　　企业经营、企业监管除了人力资本成长，有两项应该成为最终目标：打造持续成长的势能与企业的控制力。有三篇文章佐证了笔者的观点：

　　能力与价值节点的选择。不久前，有人分析了美国苹果公司所创造的产品iPodVidio30G，它在美国售价为299美元，中国作为生产国，组装的单位成本只有4美元，但从中国出口到美国，该产品产生了每台150美元的贸易逆差。分析结论是，在高度全球化的时代，商品的制造商和产地其实已经不那么重要，制造过程早已打破了地理、政治和关税的藩篱。苹果公司成为整个iPod供应链最大受益者的原因就在于它不是iPod的制造者，而是iPod的创造者。显然，在价值链细分的基础上，任何想生存、发展的企业都只能根据自我的核心竞争力和资源优势，在价值链上寻找到自己合适的位置，然后利用自己的优势努力地向下或向上延伸自己的核心竞争力，以谋求利润的最大化。这是中国企业的期望，但这是容易做到的吗（中国经济时报：如何推进中国企业的战略管理创新）？

　　管理的“真功夫”与“真成功”。信息革命带来的管理挑战，是张瑞敏近年来一直在思考的一个问题。“台风来了，猪都会飞”，我们过去这30年的成功，到底是靠中国机遇还是靠自己管理的真功夫？过去的企业文化和流程是不是已经制约了未来的发展？什么样的管理流程和文化才能支撑起国际化大企业？他认为中国企业，根本上看，还是游击队，海尔不过是“大游击队”；而未来的企业，只有两类：全球化的控制型企业，以及为它们打工的企业，其它的企业都可能被淘汰（牛文文：资本疯狂的时代管理还有价值吗）。

　　全球整合企业及其控制。IBM董事会主席和CEO塞缪尔·帕米萨诺提出“全球整合企业”，它是一种新型的企业组织形式，目前虽正处萌发阶段，但却标志着企业演变又向前迈进了一大步。是一种为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司，在全球范围内整合生产和价值交付。国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限了。宝洁公司在几乎所有的业务领域中都依仗外部专家，然后公司再出场把各种各样的功能和技能合并起来——有的紧密捆绑在一起，而有的松散地挂连在一起。总之，全球公司需要从全球角度，对企业活动和生产的这些模块进行整合，以为客户提供产品和服务。（内容来源：商务周刊）。

　　精心培育国际化管理能力

　　克里斯托弗.A.巴特利特（etal,1998）宣称，纯粹的全球化、教本式的多国化抑或是经典的国际化行业已越来越少，取而代之的是一种由全球效率、地区响应能力和在世界范围内运用创新与知识的能力这三种需求共同驱动的行业，这些也是跨国行业的特征。由此看来，跨越行业界限的成功方法不是不可以借鉴的，因为行业的边界在变化，有的甚至相当模糊，管理的边界也不会永远那么界限分明。

　　随着关键能力要素的发展，企业边界不断变化，受到经济全球化的推动，企业自觉不自觉地成为国际化公司。怎样不断拓展视野，致力提升自身的国际化管理能力，对每一家国有企业都是不同的课题。TCL目前的状况无疑是非常艰难的，抛开当时加速国际化的对错不论，现在最不适应的就是国际化管理能力对智力资本的要求。现在，TCL期望“鹰之重生”，把大量的管理人员直接送到美国的商学院学习，有的外派到海外公司锻炼，亡羊补牢，但愿为时未晚。企业的国际化，通过要素论的方法，寻找企业的关键路径要素，舍此我们别无选择！

　　让新国企成为各得其所的乐园

　　作为曾经特大型国有企业的一员，写这个专题我是非常痛苦的。谈及一些问题就像揭自己的伤疤，述及一些成就又感觉离自己那么遥不可及。国有企业，曾经给自己生存、荣誉和尊严，也曾经让自己苦闷、思索与彷徨。恨之，不能不爱之。有人断言，当一个人在国企生活十年后，他就基本不可能再离开国企。这有一定的道理，毕竟，它的氛围、风格、节奏、政治都已经让你熟得不能再熟，特别是你有了自己的人脉关系资本，有了一定的地位，有了自己的既得利益和可预期的未来收益。

　　有年春节收到朋友发来的一条短信，说，“公司就像一棵爬满猴子的大树，向上看全是屁股，向下看全是笑脸，左右看全是耳目。新年到了，祝你向上多爬两枝，看到更多的笑脸和更少的屁股！”的确，国有企业一般缺乏透明的制度与操作，没有有效的沟通管道和反馈跟进机制，部分上级故弄玄虚让下属去“悟”，很少使用奖金以外的激励方法；员工与低阶管理者一般无从知道上司对自己的评价。于是就靠揣摩、靠印证，有时非正式沟通管道如请客、吃饭等取代了正式沟通渠道，下级挖空心思拉近与上司的距离，在非正式场合获得一鳞半爪的信息。这种氛围与开发智力资源、提升智力资本的要求显然是格格不入的。

　　国有企业，曾经让浸淫其中十余年的我寄予很多希冀与爱的群体；今天，我依然怀着很多的爱，依然抱有很多的希冀！智力资本和智力资本管理也不会离国企渐行渐远，相反，从智力资本管理入手，从节约、创新、人岗匹配、科学发展、和谐入手，我相信国企和在国企的我的兄弟姐妹会有更多的机会体味他们的幸福生活！新国企的价值会得以更彻底地释放，新国企理应而且肯定会做出更大的贡献！

    六个专题全部结束了，请朋友们批评、讨论、交流！   ^_^

  （作者介绍：张晓峰，管理科学与工程专业博士研究生，高级职业经理，商之智管理咨询有限公司总经理，擅长于人力资本、智力资本、企业战略、企业价值网整合、知识产权管理。致力于提供个性化智力资本管理解决方案。 [email protected], www.cnbizwiz.com）