作者在《中国质量》2006第三、四期、六期中撰文《企业实施卓越绩效模式所存在的若干问题及改进建议（1）、（2）、（3）》，描述了企业普遍存在的“经营理念先进、管理行为滞后”和“管理创新有余、系统整合能力不足”、“战略缺失与战略虚脱”、“缺乏明确客户价值定位，企业价值过剩与价值缺失共存”、“缺乏基于顾客价值取向的内部业务流程”等问题，本文主要描述中国企业在企业绩效管理方面所存在的若干问题。
卓越绩效模式是基于组织绩效提升，对公司的管理方法和过程进行系统测评的模式。组织的绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过组织各层次持续动态的沟通，明确部门和员工的工作任务及绩效指标，并确定对部门和员工工作结果的评价衡量方法，在过程中影响部门和员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。贯穿卓越绩效模式各章节的由战略绩效、过程绩效和员工绩效所构成的三层次企业绩效管理体系。我们在咨询过程中，企业普遍存在“战略绩效虚设，过程绩效缺失”的问题。
问题六、企业普遍存缺乏有效跟踪检测战略规划的战略绩效管理体系。
卓越绩效模式在“战略部署”条目中提出，为了有效的跟踪监测公司战略规划的执行情况，企业应构建基于战略的绩效指标体系，并通过强化绩效测量系统确保组织的协调一致性，保证测量指标系统涵盖所有关键的战略领域和相关方。如果缺乏有效跟踪公司战略活动计划进展的绩效指标测评体系，就不能及时检测战略规划的完成情况和出现的偏差，无法实现对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。企业要想构建科学规范的战略绩效体系，必须对设定的战略目标进行广泛的讨论，识别出战略成功的关键要素，在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某个关键成功因素的最佳指示器，绩效指标不仅应有结果指标，还要有过程指标；不仅有注重短期指标，更应注重与培养长期竞争能力培育有关的指标。完善的战略绩效指标应包括卓越绩效模式所要求的财务与市场绩效、内部运营绩效、以顾客为中心的绩效以及产品和服务绩效等。
公司各个部门应当围绕公司级绩效目标的实现，形成覆盖公司主要部门的关键绩效指标体系，并明确各项绩效指标间的驱动因素，将公司的战略自上而下的层层分解。各层级为实现有战略目标分解下来的绩效指标，有针对性制定其业务战略或职能战略并明确职能战略实现的成功要素，制定出公司具体的活动计划，并有针对性地配置资源。公司通过成立绩效数据信息库和定期的绩效分析，实时对公司经营状况进行监控和预测，并通过定期的绩效沟通和战略检讨会检验战略的实现程度和偏差，及时采取纠正措施，实现公司战略系统和经营系统的有效结合。然而许多企业的绩效管理体系是建立在年度计划的基础上，是为绩效考核而设置的，而不是根据企业战略逐步分解的，缺乏与企业核心能力培育有关的指标，无法实现对公司战略关键成功要素的支撑，造成了公司绩效管理体系与战略目标发生了脱节，难以形成真正的战略执行力。
问题七、企业普遍存在过程绩效缺失的问题
卓越绩效模式在“过程管理”章节中明确提出，针对企业识别出的主要价值创造过程和支持过程，企业应设置能够跟踪检测各一个过程实施情况的关键绩效指标，然而，许多企业普遍存在过程绩效缺失的情况。过程绩效之所以缺失的主要原因有三个：1、缺乏对过程绩效指标重要性的认识；2、过程绩效指标不易收集；3、将过程绩效指标与部门考核指标混为一谈。
企业缺乏对过程绩效指标的重要性有足够的认识。在企业的三个层次的绩效指标体系中，有财务类指标、顾客与市场类的指标、内部运营过程类指标、学习与成长类等指标。但是这些绩效指标中财务指标和市场指标都是在内部运营过程类指标驱动下获得。在某种程度上，过程类指标是决定企业能否在市场上的取得竞争优势的先行指标，也只有那些拥有卓越过程绩效的企业能够经受的起因外部环境变化带来的绩效波动的考验。例如，戴尔电脑是过程绩效卓越的典型代表。戴尔电脑公司成立于1984年，是在康柏电脑、IBM电脑等世界级巨头激励竞争的环境中诞生的。然而，后起之秀的戴尔最终超越了康柏、IBM成为世界级卓越企业，成为PC电脑行业的老大，康柏被惠普收购、IBM的PC业务被联想收购。而支撑戴尔能够超越竞争对手是其“直接模式”背后虚拟整合的供应链管理所代来的竞争优势。如果我们知道戴尔的库存周期不超过3天，而IBM等企业的库存周期要达到24天，也就不难理解为什么被执行付总裁认为拥有“最有价值的品牌、最先进的技术、最完善的服务体系、最优秀的员工”的IBM，却难以摆脱连续亏损，最后不得不出售PC业务的命运了。
许多企业将研发过程、供应链管理过程、生产过程和销售与服务等过程作为企业的主要价值创造过程。过程管理通常围绕“缩短过程周期、降低成本、提高过程效率、改进过程质量、提升顾客与员工满意度”等目标展开，然而由于国内企业有关基础数据信息收集方法和手段的落后，有关周期、成本等绩效数据往往不易收集，因此并没有设置相应的绩效指标。然而恰恰这些绩效数据是决定企业能否有效满足顾客与市场的需求，取得市场竞争优势的绩效数据。
许多企业将过程绩效测量指标和部门绩效考核指标的概念混淆。过程绩效指标的设置，是为了对过程的绩效进行有效的检测，易便于过程管理和过程改进。并且价值创造过程的主要绩效指标与企业战略执行的关键绩效指标保持一致。然而许多人对过程绩效指标的理解有偏倚，认为部门考核指标就是过程绩效指标，不理解过程绩效指标是用于测量过程的绩效水平、观察过程质量水平的波动、依据测量结果对过程实施控制和改进的；而绩效考核指标是为了激励过程绩效达到某一期望的水平而设立的部门绩效目标。
因此，能否基于战略构建绩效管理体系，是企业能否真正形成战略执行力的前提，能否关注过程绩效指标的优化和提升，避免过程绩效指标的缺失，是企业能否具备市场竞争能力的关键。
卓越绩效模式是基于组织绩效提升，对公司的管理方法和过程进行系统测评的模式。组织的绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过组织各层次持续动态的沟通，明确部门和员工的工作任务及绩效指标，并确定对部门和员工工作结果的评价衡量方法，在过程中影响部门和员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。贯穿卓越绩效模式各章节的由战略绩效、过程绩效和员工绩效所构成的三层次企业绩效管理体系。我们在咨询过程中，企业普遍存在“战略绩效虚设，过程绩效缺失”的问题。
问题六、企业普遍存缺乏有效跟踪检测战略规划的战略绩效管理体系。
卓越绩效模式在“战略部署”条目中提出，为了有效的跟踪监测公司战略规划的执行情况，企业应构建基于战略的绩效指标体系，并通过强化绩效测量系统确保组织的协调一致性，保证测量指标系统涵盖所有关键的战略领域和相关方。如果缺乏有效跟踪公司战略活动计划进展的绩效指标测评体系，就不能及时检测战略规划的完成情况和出现的偏差，无法实现对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。企业要想构建科学规范的战略绩效体系，必须对设定的战略目标进行广泛的讨论，识别出战略成功的关键要素，在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某个关键成功因素的最佳指示器，绩效指标不仅应有结果指标，还要有过程指标；不仅有注重短期指标，更应注重与培养长期竞争能力培育有关的指标。完善的战略绩效指标应包括卓越绩效模式所要求的财务与市场绩效、内部运营绩效、以顾客为中心的绩效以及产品和服务绩效等。
公司各个部门应当围绕公司级绩效目标的实现，形成覆盖公司主要部门的关键绩效指标体系，并明确各项绩效指标间的驱动因素，将公司的战略自上而下的层层分解。各层级为实现有战略目标分解下来的绩效指标，有针对性制定其业务战略或职能战略并明确职能战略实现的成功要素，制定出公司具体的活动计划，并有针对性地配置资源。公司通过成立绩效数据信息库和定期的绩效分析，实时对公司经营状况进行监控和预测，并通过定期的绩效沟通和战略检讨会检验战略的实现程度和偏差，及时采取纠正措施，实现公司战略系统和经营系统的有效结合。然而许多企业的绩效管理体系是建立在年度计划的基础上，是为绩效考核而设置的，而不是根据企业战略逐步分解的，缺乏与企业核心能力培育有关的指标，无法实现对公司战略关键成功要素的支撑，造成了公司绩效管理体系与战略目标发生了脱节，难以形成真正的战略执行力。
问题七、企业普遍存在过程绩效缺失的问题
卓越绩效模式在“过程管理”章节中明确提出，针对企业识别出的主要价值创造过程和支持过程，企业应设置能够跟踪检测各一个过程实施情况的关键绩效指标，然而，许多企业普遍存在过程绩效缺失的情况。过程绩效之所以缺失的主要原因有三个：1、缺乏对过程绩效指标重要性的认识；2、过程绩效指标不易收集；3、将过程绩效指标与部门考核指标混为一谈。
企业缺乏对过程绩效指标的重要性有足够的认识。在企业的三个层次的绩效指标体系中，有财务类指标、顾客与市场类的指标、内部运营过程类指标、学习与成长类等指标。但是这些绩效指标中财务指标和市场指标都是在内部运营过程类指标驱动下获得。在某种程度上，过程类指标是决定企业能否在市场上的取得竞争优势的先行指标，也只有那些拥有卓越过程绩效的企业能够经受的起因外部环境变化带来的绩效波动的考验。例如，戴尔电脑是过程绩效卓越的典型代表。戴尔电脑公司成立于1984年，是在康柏电脑、IBM电脑等世界级巨头激励竞争的环境中诞生的。然而，后起之秀的戴尔最终超越了康柏、IBM成为世界级卓越企业，成为PC电脑行业的老大，康柏被惠普收购、IBM的PC业务被联想收购。而支撑戴尔能够超越竞争对手是其“直接模式”背后虚拟整合的供应链管理所代来的竞争优势。如果我们知道戴尔的库存周期不超过3天，而IBM等企业的库存周期要达到24天，也就不难理解为什么被执行付总裁认为拥有“最有价值的品牌、最先进的技术、最完善的服务体系、最优秀的员工”的IBM，却难以摆脱连续亏损，最后不得不出售PC业务的命运了。
许多企业将研发过程、供应链管理过程、生产过程和销售与服务等过程作为企业的主要价值创造过程。过程管理通常围绕“缩短过程周期、降低成本、提高过程效率、改进过程质量、提升顾客与员工满意度”等目标展开，然而由于国内企业有关基础数据信息收集方法和手段的落后，有关周期、成本等绩效数据往往不易收集，因此并没有设置相应的绩效指标。然而恰恰这些绩效数据是决定企业能否有效满足顾客与市场的需求，取得市场竞争优势的绩效数据。
许多企业将过程绩效测量指标和部门绩效考核指标的概念混淆。过程绩效指标的设置，是为了对过程的绩效进行有效的检测，易便于过程管理和过程改进。并且价值创造过程的主要绩效指标与企业战略执行的关键绩效指标保持一致。然而许多人对过程绩效指标的理解有偏倚，认为部门考核指标就是过程绩效指标，不理解过程绩效指标是用于测量过程的绩效水平、观察过程质量水平的波动、依据测量结果对过程实施控制和改进的；而绩效考核指标是为了激励过程绩效达到某一期望的水平而设立的部门绩效目标。
因此，能否基于战略构建绩效管理体系，是企业能否真正形成战略执行力的前提，能否关注过程绩效指标的优化和提升，避免过程绩效指标的缺失，是企业能否具备市场竞争能力的关键。