这些伟大公司的创始人或者最重要的领导者基本上都可以归于以下三类：蓝血型、教父型、技术型，即有过军队经历或者有着虔诚的宗教信仰或者是某一重要产品的发明者、创新者。不仅仅在我们列出的表格中，而且在我们考察的多种排名与排序中——无论何种排名，最成功的企业家排名榜总是这样三种企业家占据主要位置：蓝血企业家、教父型企业家和技术型企业家。

 

 

蓝血企业、宗教企业与技术企业

——执行力、信仰与创新

宣兴章  林醇/文

 

最伟大的企业家的经历有相似性吗？这好像是一个奇怪的问题。但是，如果我们仔细的审视表一、表二与表三，可能就不会觉得这个问题纯属无稽之谈了。

表一是《今日美国报》评出的10个20世纪最耀眼的商业王朝，新闻界的这种评选基本上是按照公司的重要意义而评出的；表二是《商业周刊》2002年评出的全球十大品牌，着重的是企业的公众影响力。根据这两个表格，我们联系这些上榜公司的历史，的确能够品味出很多东西。

正如表格中所列出的那样，这些伟大公司的创始人或者最重要的领导者基本上都可以归于以下三类：军人、教徒与发明家。军人企业家，即有过军队经历或者有着虔诚的宗教信仰或者是某一重要产品的发明者、创新者。我们这里称为蓝血企业家，在一本经典的商业史著作《蓝血十杰》中，作者将十个出身空军后又加入福特公司的伟大企业家称为蓝血十杰，意为出身高贵血统。这里我们姑且将有过军队经历或者将军事思想贯注进企业经营的企业家称为蓝血企业家，我们将他们创办或者服务的企业称为蓝血企业。有着强烈宗教信仰的企业家，我们这里称为教父型企业家，他们一般是宗教信徒，他们把各自的企业塑造成为一种信仰、一种信念，典型地例子是老沃森、福特以及松下幸之助；发明家，我们这里称为技术型企业家。他们是一些技术天才，恰逢时机地将技术转化为组织和财富，而且在管理上也有一定建树，勿庸置疑，比尔·盖茨和葛鲁夫都是这样的企业家。                                                              

蓝血、教父型、技术型，这三种企业家不仅仅在我们列出的表格中，而且在我们考察的多种排名与排序中——无论何种排名，最成功的企业家排名榜总是这样三种企业家占据主要位置：蓝血企业家、教父型企业家和技术型企业家。

世纪之交之时，美国曾经评选出四位“20世纪企业家”，他们是福特公司的创始人享利·福特、通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆、IBM文化与地位的确立者小汤姆·沃森，还有就是微软的创始人比尔·盖茨。

“其中两位（福特、盖茨）创立了大型集团公司，而且善于经营；另外两位（沃森、斯隆）则是大师级的经理，还给他们的老板带来了巨额的增长和财富。”

福特、微软毫无疑问可以归于技术型。而小汤姆·沃森则出身空军，属于蓝血企业家。1956 年取代父亲成为首席执行官后，他领导ＩＢＭ公司度过了一个前所未有的长期的、惊人的迅猛增长时期。到 1971 年小沃森离开 IBM 的时候，公司已经彻底击败了通用电气公司（General Electric）、美国无线电公司（RCA）和斯佩里－通用自动计算机公司（Sperry-Univac）这些计算机行业的竞争对手。无论是规模还是地位，它都超过了这些曾一度主宰美国商界的老牌大公司。在他任职期间，IBM 为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司──这一成就一直延续到 90 年代的牛市，《财富》杂志因此在 1987 年宣布沃森“或许是当代最伟大的资本家”。小汤姆·沃森是在军队找回了自信的，他走出了父亲的阴影，在日后的企业经营过程中有着明显的带有军队的烙印。

而虔诚的清教徒艾尔弗雷德·斯隆虽然没有从军经历，但是他改造通用公司过程中，把管理人员分为统一指挥和现场两类（前者在总部指挥、后者负责现场生产）的方式却是借鉴了现代军队，尤其是普鲁士军队的组织形式。实际上，斯隆有时的确以军队为例说明他在通用公司的管理设计。他属于教父型与蓝血混合型的企业家。

秦朔在《大变局》一书中将柳传志评为中国唯一的“20年企业家”，对其予以盛赞。实际上柳亦是出身军队。而且经常地、不断地以军事来比喻管理。他是典型的蓝血企业家。 

中国的著名企业家，柳传志、任正非、王石、任志强、郭凡生等均是军人出身。而且把军队的方法、精神贯注进企业地经营管理。在《今日美国报》评选出的10个本世纪最耀眼的商业王朝中，有两家公司有前军人创立，有军人经历的管理者在三家公司充当了拯救者的角色，有一家公司的最重要的管理者（斯隆）借鉴了军队的管理方式。共有6家公司与军人帮有关，占总数的60％。

在《基业常青》所列的18家高瞻远瞩公司中，出身军队的管理者起到极为重要作用的企业占了三分之一。在1900年以后创办的11家高瞻远瞩公司中，前军人创办的公司有4家，军队出身管理者起到极为重要作用的有2家，共占55％。

这里还有一些显赫的公司以及与其显赫相关的一些显赫的名字：山姆·沃尔顿，沃尔玛的创始人、麦当劳的创始人科罗克、沃尔特·迪斯尼公司的创始人沃尔特·迪斯尼、联邦快递的创始人史密斯、惠普的创始人，HP中的那个H——威廉•惠利特、索尼公司的创始人盛田昭夫、希尔顿旅馆的帝国的缔造者希尔顿，西门子公司的创始人西门子、英国报业巨子罗伯特·麦克斯韦尔，以及1886年调制出第一杯可口可乐的潘伯顿、可口可乐真正意义上的创始人伍德鲁夫、美国杜邦的改造者，杜邦的第三任总裁亨利·杜邦、IBM的拯救者小汤姆•沃森、菲亚特汽车帝国的拯救者阿涅利、以及福特公司的拯救者亨利·福特第二，以及美国国际集团的铁血总裁格林伯格，花旗银行的创始人洛克菲勒等等。他们中的任何一个人无疑都可以跻身与20世纪伟大企业家之列，他们创造或者改造的企业无疑毫无例外地可以位列20世纪最伟大的企业之中。他们都出身军队，并且或多或少地将军队的灵魂贯注到企业经营之中。他们经营的企业都显示出强烈的独特性。

对这三种企业家的分类不是没有交集的。很多人同时具有上述划分的多种种类。葛鲁夫既是一个典型的教父型企业家又是一个典型的技术型企业家。而将清教徒精神注进企业的斯隆又借鉴了军队的管理模式。而这些企业家所在的企业也不是简单地可以归结于一种精神来源。教父老沃森创办了ＩＢＭ，塑造了IBM教团般的文化，而他的儿子，参加过二战的小沃森则将军队重视技术、注重研发、纪律的气氛带进IBM，重新塑造了这个商业王朝的文化。以至于很多人经常或者用教团或者用海军陆战队来形容IBM这个文化上特立独行的公司——的确，这两种说法都没有错。

在《今日美国报》评出的10个20世纪最耀眼的商业王朝中，通用电气名列其中，当然这也是至今在管理上堪为业界楷模的公司，这个公司的真正意义上的创始人科芬是个虔诚的清教徒，他属于教父型，评语写道：“通用电气让你理解如何管理公司。他们在每个年代都做到了这一点，定下了管理标准。真是令人惊奇。”

福特公司，创办福特公司的老亨利•福特，是个诚实的教徒，而且他偏执地用这些标准来要求员工，同时他也是一个伟大的发明家，T型车开创了整整一个时代，彻底改变了美国。老福特属于教父型兼技术型。他的孙子亨利•福特二世，二战时曾经服役于军队。他连同他手下的同样出自军队的蓝血十杰，把被老福特搞得一团糟的福特公司从困境中解救出来。他属于军人型。

沃尔玛，也许我们太熟悉了。山姆•沃尔顿这位长期处于世界首富榜上的人物同样出身  军队，我们从这家公司的文化，简单划一的管理、勤俭节约的作风似乎还能窥见一些军队的影子。他毫无疑问属于蓝血企业家。

 

10个20世纪最耀眼的商业王朝

公司	杰出企业家	主要人物分类
通用电气	科芬、杰克·韦尔奇	清教徒，教父型
福特公司	亨利·福特，亨利·福特第二	技术型，福特二世，蓝血十杰均出自军队，蓝血与教父的混合型
国际商用机器公司	老托马斯·沃森、小托马斯·沃森	老沃森是个虔诚的清教徒，小沃森参加过二战，蓝血与教父型的混合企业
沃尔玛	山姆·沃尔顿	军人背景，蓝血企业
通用汽车公司	斯隆	清教徒，而且斯隆借鉴了军队的管理模式， 教父型与蓝血混合型
美孚石油公司	约翰·洛克菲勒	清教徒，教父型
宝洁公司	创始人是基督徒	教父型
花旗银行公司	詹姆斯·斯蒂尔曼·洛克菲勒	创始人，蓝血企业
沃尔特·迪斯尼公司	沃尔特·迪斯尼	军人背景，参加过一战，蓝血企业
微软公司、英特尔公司		技术型

                    基本资料来源：《今日美国报》，表为本书作者制作

 

2002年《商业周刊》全球最有价值的10个品牌

排名	排 名 品 牌	2002年度价值(十亿美元)	国家	重要企业家	种类
1	Coca-Cola 可口可乐	69.637	美国	伍德鲁夫	蓝血
2	Microsoft 微软	64.091	美国	比尔·盖茨	技术型
3	IBM国际商用机器公司	51.188	美国	老沃森、沃森	前者教父型，后者蓝血企业家
4	GE 通用电气	41.311	美国	科芬、杰克·韦尔奇	教父型
5	Intel 英特尔	30.861	美国	葛鲁夫	技术型
6	Nokia 诺基亚	29.970	芬兰	——	——
7	Disney 迪斯尼	29.256	美国	沃尔特·迪斯尼	蓝血企业
8	McDonald’s 麦当劳	26.375	美国	雷·克罗克	蓝血企业
9	Marlboro 万宝路	24.151	美国	——	——
10	Mercedes 奔驰	21.010	德国	奔驰	技术型

资料来源：《商业周刊》

执行力、信仰与创新

为什么蓝血、教父型、技术型这三种企业家在商业史上占据了如此重要的位置，为什么偏偏这三种人或者是具有这三种功能的企业家创造了如此庞大的商业帝国？

企业的成功，或者说如此的成功，从短期来看应该说毫无例外的是出自于偶然。但是，从长期来看，为什么他们总是从那些历史条件类似、量级相仿的对手中胜出，并且能长期保持这种胜利？

技术型企业家，准确地说，他们不是企业家而是行业家，他们大多数创造了一种行业而不仅仅是一个企业。福特创造了汽车行业、微软开创了个人电脑的软件行业、英特尔开创了芯片业。这种企业家至少在短期内不会成为中国企业的主流，在中国仍然很少有人将科技作为一种信仰，也缺乏这样的技术实力。同时，他们的成功也是很难仿效的，首先，对所学习技术的选择与热切的爱好是偶然的，其次，他们运用这种技术创办企业并获得成功而所需要的特定条件也是偶然的。盖茨的经验不可以照搬，因为没有人有信息革命的时机。而且，从管理上理解他们可能会带来很多偏差，彼得·杜拉克在《创新与企业家精神》一书中说：“至于‘高科技’企业家。似乎只有爱迪生是典型代表。他是19世纪最成功的发明家，他把发明转化成一门学科——我们现在称为‘研究’。不过，他真正的野心是创建一个企业，成为一个大亨。但是，他完全不善于管理他建立的企业，因此。最后为了挽救事业，他不得不从他的所有企业中抽身出来。如今，仍然有许多（可能是大多数）高科技公司是以爱迪生的方式——更准确说是管理不善——来管理的。”就目前对技术型企业家的观察来说，杜拉克的论述很大程度上是正确的。总体来说，技术性企业家成功的主要因素是创新。

对于教父型企业家，关于清教与资本主义，武士道与日本的现代化的论述已经多如牛毛，但是真正考察他们在具体企业中的作用的又非常少见。由于这些企业成功的精神基因的特殊性，我们要花费一些气力来研究他们，他们成功的最主要因素是信仰。

蓝血企业家他们自身以及他们的企业表现出来的最明显的特征是执行力，像军队一样的强大的执行力，而这执行力的背后，是维持这一执行力的持久的执行文化。执行的问题不仅仅是执行本身，正如猎豹有强大的奔跑能力，不仅仅是由于其运动系统一样——尽管这一工作由运动系统来完成，猎豹的奔跑是一个完整的系统的合力，包括神经系统、循环系统、消化系统等等方面的完美的结合。其中每个方面都是重要的，缺一不可的。但是，居主导地位的是它的神经系统。执行的要素：战略、流程、人员。三者的结合就是执行。而执行的基础就是企业的文化、企业的精神，也就是柳传志所说的，怎样让士兵爱打仗。

企业家的行为是暂时的，短暂的，只有他们创造的文化才生生不息。我们从上面对创始人的论述可以看出这三种企业在企业文化上的差异。教父型企业家创造出的是理念型的企业文化，而蓝血企业家创造出的是执行型企业文化、技术型企业家创造出的是创新型企业文化。理念型的企业文化强调的是实现某种理想，产品是为了某种道德观念或者信仰而出现的。执行型企业文化强调的是速度与竞争，创新型企业文化强调的是不断创造更好的产品。

科特认为：企业文化力量如何与企业经营业绩相联系，理论逻辑有三个基本点。第一是目标一致。具有力量雄厚企业文化的公司中，员工们方向明确，步调一致。在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，做到这一点非同小可。企业文化的作用巨大，而且难以模仿，难以复制。以上所说的三种文化在具体的企业中时常出现混杂的现象，难以辨认。这三种文化各有优劣，最好的方法是结合起来。

教父型企业家

资料来源：作者收集整理

蓝血企业家名单

 

企业中的精神与纪律

有谁没有受过安利推销员的狂热的推销？有谁在这种狂热的推销之下，或是感其诚或是不好驳熟人的面子而无动于衷？究竟是什么动力激发出如此强烈的热忱？

2004年6月，阿里巴巴网站上有一篇题为《安利，我永远的困惑！》的帖子，这个贴子对安利的企业文化提出的问题很有意思。作者问：“（安利）是否混淆了企业文化和心理催眠的概念？企业文化最终还是要体现出制度的作用，要体现在制度上；可我看安利对销售队伍的管理更多的是使用心理催眠，更多的利用人民群众的人格缺陷来做文章。你说你有制度，我问个简单的问题，你说说，对十来万销售人员你们如何监控？你可不要说什么‘无为而治’、‘自我管理’、‘企业文化’之类来蒙人，当今世界上还没有哪家公司能达到这种境界，更不用说托着十几万销售大军的中国安利了。不要以为有了个激励制度、奖金制度就什么都有了。”

这个问题问到了安利的经营要害。实际上，只要我们知道1959年，在美国密执安州的亚达城创办安利的杰·温安洛和理查·狄维士都是虔诚的传教士这个事实。以上的疑问就可以迎刃而解——原来安利是一家宗教性的公司。

在一篇名为《解析安利直销文化》的文章中作者分析了安利的心理催眠手段：

一，洗脑

我们可以用洗脑来形容安利的文化影响力——帮助每一个进入的员工更加积极地生活，改变原有消极的生活态度，激发员工的热情和斗志。

埋藏在人们内心或深或浅的地方，有着对于事业或者家庭的追求。但是现实磨折却让这些追求或者黯然失色，或者消失殆尽。然而，销售确实是一项需要员工巨大热情的工作，而这些热情恰恰来自于人们的追求。因此，改变人们对于生活的被动想法，激发人们内心的潜能就成为安利文化的首要任务。正如许多安利人感受到的那样，“来安利之前觉得生活缺乏目标，是安利给了我们激情，是安利让我感受到了生活的乐趣，原来人生可以这么活着。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显进步。”

二，造梦

打造梦想包括帮助直销人员设立个人和销售目标，展示职业发展前景，围绕这些目标的是安利一系列帮助他们实现目标的组织手段措施以及人力和物力支撑。

由于每个人的经历不同，心中的梦想也不尽相同：家庭、孩子、事业或者实现人生价值。为此针对不同的直销人员，安利必须实行个性化，以激起不同类型的人共鸣。然而，尽管诸多的直销人员之间千差万别，安利的梦想打造机制一般都包含了三个要素：选择，熟悉和情感。进行梦想导入的时候，安利通常不会直接劝说直销人员接受某些想法或左右他们的思想，而是给人充分的选择自由。通常情况下，安利人受到这些富有情感而又熟悉的梦想的激发，会开始变得兴奋并激情四溢。“原来我们是有能力选择自己的生活方式，只要我们愿意付出努力”。在安利企业文化熏陶之下，“我感觉到自己的血液在沸腾，浑身都是力量，我们正在为自己的梦想而努力，感觉那么清晰，似乎只要努力就触手可及。”

三，认同

安利对其所属销售人员洗脑和打造梦想的重要目的之一是获得他们对于组织的认同。反过来，组织能否为其成员洗脑和灌输梦想也在很大程度上取决于他们对于组织的认同。然而，与众多安利直销人员的接触我们可以发现，认同并非不是以个人在组织中经济上成功为基础。在许多安利人看来，这里改变了他们对于生活的消极看法而赋予他们以生活的信心和朝气，这里给了他们一个施展的舞台和未来的梦想，这里的人友好热情而给人以家的感觉，而所有这些都是金钱所不能够做到的。很自然地，这些直销人员认同安利并且极力维护他们与组织之间的关系。正是安利文化的融合力促使他们将自己看作是组织的有机组织部分，处处以安利人自居，并为之感到骄傲，有些人甚至将安利生活方式当作信仰看待。

安利公司网站的首页，安利公司主席史提夫·温安洛和总裁德·狄维士在致词中写道：“安利热衷慈善事业的理念是与生俱来的。我们的父辈为人慷慨、乐善好施，他们在年青时代就领悟了‘施和受’的真谛，视回馈社会为自己的使命与责任。从安利创立之始，‘ 取诸社会、用诸社会’的理念就成为公司文化不可分割的部分。”

知道了安利的精神背景，就不难理解安利文化的狂热，知道了安利的精神背景就不难理解为什么安利在短短时间内就在中国占有了80％的直销市场，因为中国正处于信仰断层的时代，有着浓厚宗教情结的公司在中国，尤其在下层群众之中，几乎是长驱直入。

而蓝血型企业则是强调严格的纪律，强烈的竞争性。它的核心动力就是竞争，战胜对手。企业文化仅仅依靠信仰则显得太单薄了，执行精神需要制度与纪律来保证。在纪律这一点上，最为突出的就是军队。我们看看托洛斯基保卫彼得格勒的事情。

1919年7月，白卫军逼近莫斯科。列宁想放弃彼得格勒，缩短战线。但托洛茨基坚决反对，列宁同意了他的方案。10月15日，政治局通过了托洛茨基起草的关于前线局势的决议：“鉴于存在着严重的军事威胁，必须把苏维埃俄国变成一个全民皆兵的国家。立即对党员、苏维埃工作人员和工会干部进行登记，编造名册，为征召入伍做好准备。党和工会组织要协助做好这一工作。”至于彼得格勒，决议明确指出：“决不交给敌人。”就在同一天，托洛茨基也向国防委员会递交了一份决议草案，内称：“誓死保卫彼得格勒，战斗到最后一滴血。直至进行巷战，决不后退一步。”

一个尤登尼奇的部长在一本出版物中对彼得格勒保卫战的这么评价：托洛茨基在10月 16日风尘仆仆地来到彼得格勒前线。他的雷厉风行的作风很快扫除了红军参谋部的混乱状态。在加特契纳失守前几小时，他还企图竭力阻止白军的进攻，眼看这已不可能以后，便匆匆离城赶往皇村，妄图在那里筑垒死守。大股增援部队尚未来到，但他已经把彼得格勒的军校学生集中起来，动员了全城所有男人，并且用机枪（？！）把红军赶回到自己阵地去。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系统……托洛茨基成功地在彼得格勒组织了一支斗志昂扬的工人共产党员队伍，并迅速地将其投入到斗争中心去。根据尤登尼奇参谋部人员证实，这些并非红军（？！）的队伍，同水兵及军校学员一起像狮子出山一样，猛冲猛打。他们成群地端着刺刀扑向坦克，尽管一排排地在钢铁怪物的死亡火舌下倒下，但仍然坚守着自己的阵地。

不知道托洛斯基是否用了机枪，但是，他在那种艰难的情况之下，运用使用了极为严格的纪律，这一点是确信无疑的。正是这种严酷的纪律才使得刚刚组建的红军打败了装备上有巨大优势的白卫军。

没有纪律则所有制度、规定、思想都是摆设。在中国，在企业里，从开会就能看出长期的农业文明养成的民族特色。首先是开会迟到，而且是接二连三地迟到；其次是开会的时候，打电话，发短信，交头接耳的事情特别多。前者说明时间观念的问题，后者是一个人对他人的尊重与自身个人的素养的问题。时间观念是对约定的基本的遵从；对他人的尊重说明了对自身价值、他人价值以及基本游戏规则的认可。

郎咸平教授在谈到中国高科技企业存在的问题时，针对很多纪律老总自己首先不遵守的情况说：“虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。一旦出现破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不规则的传统思维中。所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。而且根据观察，在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。这是为什么？还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。我想强调，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴麦当劳的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序……这样炒出的菜肯定难吃，可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以积累手艺！麦当劳就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。微软也一样，从WINDOWS95到2000，其产品也就相当于麦当劳的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。”

把一群农民（无论文凭）转变成产业工人、职业化的人，没有纪律的约束是不行的。麦当劳的食品《操作规程》500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各道工序都有严格规定。生菜从冷藏柜到成品台不得超过2小时。炸薯条在成品台停放不得超过7分钟，牛肉饼不得超过19分钟。否则均为不合格。沃尔玛千方百计降低管理成本。职工喝杯咖啡要付10美分；“视纸如命”，包装纸、包装绳、文件草稿、工作笔记本全用废旧复印纸；从老板到员工都做装卸工；在中国开年会时曾经住招待所。如果这些企业的基本的游戏规则，都被随意视之，成为一纸空文，我想麦当劳、沃尔玛立刻就要变成普通的中餐馆与中国杂货店。

纪律与制度的作用在于导向性。它能够将精神的力量有效地配置在所需要的地方。但是应该认识到纪律的作用是有限的，它必须以有助于精神力量产生以及在精神力量的推动之下才能产生效果。纪律出于强制的同时出于自觉，没有核心精神推动的纪律不会产生让人满意的效果。企业精神、纪律不可分离，结合起来就会产生巨大的力量。这既是伟大的军队战无不胜原因，也是许多举世著名的伟大企业成功的关键。

最伟大的企业是哪一家？

如果我们将公司一词的范围放宽一些，我们会发现，最大、最长寿的公司可能不是一些我们所熟悉的名字，而是耶稣会，一个由军官创办的教会组织。这个具有450年历史的教团拥有近60所大学、500所学院和8500所小学，著名的有罗马的格里高利大学、美国的福特海姆大学、荷兰的尼曼甘大学和东京的天主教大学等，这些学校培养出一批教会和国家的领导人。耶稣会上个世纪就在西欧、美国投资达数亿美元，而且还掌握着现代化的舆论工具。每年以50多种语言出版1000种以上的报纸期刊，还拥有着包括梵蒂冈在内的24个广播电台。耶稣会势力遍布全球，曾在巴拉圭建立自己的神权统治达160年之久，现在，他们把全球分为77个教省，每省设有分会长，教省之上有传教区，每个教区由直属总会长的助理神甫领导。

这个教团的创始人和领导人是西班牙贵族依纳爵·罗耀拉（1491－1556）。他原是一个军官，在一次作战中负伤。养病期间，他阅读了有关耶稣和其他描写圣徒生活的著作后，把自己的剑放在圣玛利亚的祭坛上，决心献身于宗教事业。1534年8月15日，罗耀拉与他的6个同伴一起，在巴黎蒙马特儿高地的一个教堂中宣誓，决心为教会工作献身，立下“贫穷、贞洁和服务于上帝”的誓言。这几个人成为耶稣会的核心。1549年9月27日，保罗三世发布《教会的军事管理》通谕，批准成立耶稣会，罗耀拉出任第一任总会长。耶稣会仿效军队编制组成，有严格的纪律，总会长称将军。除了像一般修会那样要宣誓“贫穷、贞洁、服从”三愿外，耶稣会还强调绝对服从教皇和耶稣会的会长。1541年罗耀拉出版《精神锻炼》也译《神操》。

差不多只用了一代人的时间，这位军人、信徒就将耶稣会塑造成了世界上同类组织中最具影响力的一员。它以严格的纪律与忠诚的信仰而著称，同时也因这些特点而成为组织中的巨无霸。对于他的成功，我们的结论仍然是两个词：信仰与纪律。

信仰与纪律，由此派生出强大的执行力。在优秀的企业之中，他们将这些结合在一起铸成一块整钢，正是信仰、纪律的结合塑造了伟大的商业帝国。

IBM，很长时间内都是像耶稣会一样被管理的。

1985年版《美国最适合就业的1OO家大公司》一书描述IBM公司“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司（你不虔诚的话，可能不会舒服）……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队，你就会了解IBM……你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”

这个分析非常精到地看到了IBM的精神背景，创办该公司的老沃森是个虔诚的清教徒，而再造该企业文化的小沃森——老沃森的儿子，则是一个出身美国空军并且参加过第二次世界大战的经营天才，在小沃森手中，IBM开始进军计算机行业，并且成为行业的翘楚。

    《拯救蓝色巨人》一书中写道：“IBM成功的关键是它精心培育的公司文化，这一文化将优越置于一切之上。然而这一文化也反映了沃森的偏执狂心态，并鼓励员工几乎盲目地去服从他那有时乖僻的信念。其他商界领导人鼓励公司文化遵循严格的业务路线，但对沃森来说，重点总是在强调他个人。其他首席执行官提出含糊的暗示，要雇员穿正式服装。而在沃森的公司着装准则里却事无巨细地规定好了；每件衣服都要符合沃森关于职业商人的形象。该准则坚持要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫、戴浆好的领子、穿袜带和戴软呢帽。沃森的着装准则是要让IBM的雇员总是仪表堂堂，但他也希望藉此让员工对公司忠心耿耿，他认为忠心是IBM成功秘诀的一个重要组成部分。他处理公司文化的奇特办法也许太极端了，但IBM确实主宰了电脑业好几十年，因此要挑剔沃森的奇特风格是很难的。然而，尽管对公司的自豪感可能是他的目标，但他所真正创造的却是一种僵化和千篇一律的风格，你可能会在巴顿将军那样的军官麾下的驯服士兵身上看到这种风格。”

当老沃森刚刚进入IBM的前身时，当时公司有1200名雇员，内部风气不良，员工之间不团结，许多老工作人员更是喜欢欺压新来者。像张瑞敏刚到海尔时首先就是禁止在车间里大小便一样，沃森提出三条要求：第一必须尊重每一个人；第二必须为用户提供尽可能好的服务；第三必须创造最优秀、最出色的成绩。老沃森亲自撰写公司的口号和歌曲，创办了公司小报和学校。在公司墙上，标语到处可见：“机不可失，时不再来”；“要我学，等于零；我要学，才有用”；“逆水行舟，不进则退”；“一个公司的名气是由公司里有什么样的人决定的”；“我们有不同的思想，不同的工作岗位，但是我们着手工作时，有一件事情必须处理好——那就是人际关系”；“公司的英雄是销售代表，销售人员是大人物”。这些连中国企业家都觉得好笑的措施却的确在一家美国公司里起到了巨大作用。但是，应该知道，当小沃森接手IBM，并全力进军计算机行业时，这种文化是他遇到的最大障碍。经过组织上重大的改变之后，IBM才获得了新的发展动力。

随着IBM的发展，今天公司文化中形式的东西越来越少，而宗教的精神、军队的精神却深深渗进IBM的文化之中。宗教意味着信仰，军队精神意味着纪律，这两者一旦水乳交融，就会像合金一样，将企业铸成一块整钢。而信仰，以及信仰与纪律的结合正是中国企业最为缺乏的。哈佛商学院研究海尔案例的佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”       

如果管理是一种统治或协调的话，那么这种统治或协调，很大程度上要依靠精神与纪律的结合来做到。克劳塞维茨说：“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。”

“即使为了建立所谓的规则，理论也不应该把精神要素排斥在外，因为物质力量的作用和精神力量的作用是完全融合在一起的，不可能像用化学方法分析合金那样把它们分解开。理论为物质力量制定每条规则时，都必须考虑精神要素可能占有的比重，否则，规则就会变成绝对的条文，有时显得小心翼翼而局限性很大，有时又显得专断而过于宽泛。甚至完全不想涉及精神内容的理论，也必须会不知不觉地涉及精神要素，因为不考虑精神的影响，任何问题都根本得不到说明，例如胜利的作用就是如此。”

摘自《蓝血企业——塑造企业的斯巴达与雅典精神》    中国经济出版社 2006年1月