广东某手机经销商从去年开始对协亨实行直供政策。直供期间，总是不定期地收到协亨的传真文件：“我司于×年×月×日，××新店开张。为答谢广大供应商一直的鼎立支持，回馈消费者，在开张期间，需要贵公司赞助花篮一只、升空气球一只，合计费用600元，由我司统一采购。请贵公司于×年×月×日前给予回复，费用将从贵公司货款中直接扣除……”而且，经销商的业务人员每天都会接到厂家投诉：“协亨的价格太低了，无论如何在下午2点前把价格调上来；协亨把我们的赠品拿来单独销售，这样做不行的，我们要马上停止赠品的供应……”
无可否认，目前，大卖场在手机的销售渠道中占有着最重要的位置，在供大于求的买方市场时期，大卖场对经销商们漫天要价，过分地榨取各种市场费用。经销商们在计算着自己的市场费用效率越来越低的同时，有没有进一步思考一下其中的成因，和寻找解决问题的办法呢？
大卖场费用为什么低效率？
经销商们在接触大卖场中，经常会发现给予大卖场的费用投入产出比很小，慢慢地陷入了一个无底泥潭中。其实这里面有各方面的原因：
1、大卖场受到各大品牌的压力巨大。
在市场上，目前有40多个手机品牌厂家，大约400－500款产品，面临激烈的市场竞争，各品牌厂家可谓各显神通。其中的大品牌：摩托罗拉、诺基亚、波导、三星等，他们都越来越重视“KA”终端渠道的销售能力，分别盯上了不同的大卖场。大品牌给予大卖场的促销人员配备、各种费用支持自然不会少。同样的，他们也要求大卖场承担巨大的销售任务量。大品牌是市场的主流产品，大卖场都在竞相追捧。所以面对大品牌厂家的销售压力，大卖场们都竭尽全力去扛。
相对这些大品牌厂家来说，普通经销商给予大卖场的费用支持，简直就是九牛一毛了。所以，在经销商眼中看来是很高昂的市场费用，大卖场们看来也只是凤毛麟角，自然也不会给予经销商很大的投入回报。
2、各大卖场之间横向竞争越来越激烈。
经销商们面对大卖场，总习惯于纵向地看待整个销售链，认为大卖场赚取了他们很多利润。其实，大卖场们与经销商一样，也要与同行在激烈的竞争中求生存。各大卖场面临着横向的激烈竞争，天天都在思考着同样的问题：开在黄金旺地昂贵的铺面租金要支付；由始至终都打开的空调、灯管需要支付昂贵的水电费用；雇用大批店员需要支付工资……
大卖场们每天打开店门，就要想着：如何吸引消费者人流，如何通过促销刺激消费者的购买欲望，如何通过提高店员的服务素质以提升竞争力。面临同行激烈的竞争，大卖场考虑的是自身整体的竞争实力，他们有自己的促销想法，有阶段性的盈利模式，这样，会经常性地与经销商们相悖，导致经销商花钱办不了大事。
3、经销商与大卖场零售商的盈利模式不一样。
经销商出货给零售商，结到货款，就已经实现了至少是账面上的盈利。而大卖场零售商则要把产品卖给了消费者，才能实现盈利。一个是批量的大面额回款，一个是零散的小面额回款；在不同的层面上，大家都盘算着自己的现金流状况。而对于手机产品，零售商还要应付消费者的“三包”投诉，要预留一部分费用作为售后服务成本。
大卖场站在自身的角度上，也通过各种途径寻找自己的奶酪，通常就是各种的进场费、店庆费、管理费等。在不同的经营模式下，大家有不同的财务做账方式，使二者的工作重心无法一致。
4、经销商市场人员的执行力度不够。
经销商市场人员的素质参差不齐，加上经销商们缺乏严格规范的制度管理，这些销售代表们会勾结大卖场，骗取公司的各种促销费用、店庆费用等。
就算不会出现人员腐败行为，但是大部分的经销商市场人员能力平平，这些平庸之辈对市场操作手法单一，对公司高层决策者的意图理解不透，跟大卖场的谈判一直处于弱势位置，使得公司给出的各种促销费用也就石沉大海，达不到预期的效果。
5、大卖场人员营私腐败。
买方市场时代，大卖场在销售链中的地位逐渐得到追捧，很多大卖场的采购人员会公然地向经销商要求回扣，动辄以撤柜、撤场相威胁。这部分的费用自然不能定量地计算在促销成本中。财务上估计不足，也让经销商投入了很多冤枉钱。
如何提高大卖场费用效率？
话又说回来，跟大卖场合作，会存在很多各种各样的问题，关键看经销商们如何从内部和外部一起入手，最有效地解决问题，维持商商之间的双赢局面。
1、联合厂家一起攻克大卖场。
经销商在与大卖场的谈判合作中，一定不要孤军奋战。毕竟，品牌、产品都是厂家的，经销商们代理的产品只是厂家整个品牌的一部分，厂家对市场渠道有自己整体的规划，经销商只有跟着厂家品牌推广思路开展工作，才能有事半功倍的收效。
在渠道方面，厂家对不同大卖场的市场支持会有所侧重，经销商联合了厂家的力量，大家都往一处出拳，大卖场也就耍不了花招了。
例如，某经销商代理某进口手机新品牌，新品要进场，当地大卖场很高兴：又一个大款送钱来了。在新品上市之初，经销商详细分析了当地市场：当地有卖场A、B、C，A、B都是手机专业连锁卖场，C是家电通讯综合卖场；代理的该进口手机品牌，目前在市场上已有很强势的家电子品牌产品，是国外大型的多元化电子企业。于是，经销商决定与厂家一起先与卖场C谈进场上柜，有了厂家家电部门的关系，手机产品轻松地进入了卖场C。等市场有了启动，再去谈其他卖场，进入的门槛自然低了很多，费用也节省了不少。
2、因地制宜地制定不同大卖场的政策。
面临激烈的市场竞争，各大卖场也在做自身的市场定位，发展自己的核心竞争力。例如：协亨是大面积店面卖场；中域是专业加盟式通讯连锁；国美、苏宁是家电、通讯多元化经营等等。高、中、低档产品在不同卖场的份额比例也不一样。所以，经销商要结合自身代理产品的情况，针对不同的卖场给出有区别的费用、促销支持，做好市场细分、渠道选择，往往会有意外的收效。
某经销商甲，手上有一批数量不算少的停产手机产品尾货。由于厂家的重心已经偏移到了新品上，对停产产品都没有任何的市场费用与促销，所以，零售商们都不会进停产尾货。如果非要进场，门槛都定得很高：必须要铺销、实销实结、利润要高、没有厂家支持，不会主推等等，这样的条件，经销商甲要承受很大的资金风险。经销商甲经过详细分析，最后决定针对卖场A入手。卖场A是典型的大面积店面卖场，中低档产品在该卖场中占有很大的份额。经销商甲给予了卖场A买断供货，通过很优惠的低价格，刺激卖场A现款提货，并保证他在当地独家销售。卖场A很爽快地接受了条件，凭借其强大的零售能力，很快卖完了经销商甲的尾货。对其他卖场，经销商甲则加大了其他新品的支持力度，皆大欢喜。这样，经销商甲解决了停产尾货的处理，保证了财务回款。细算起来，对卖场A还是有一点利润的。
3、派驻助销人员掌控促销方案。
经销商在大卖场的终端促销方案，最主要的就是给消费者赠送礼品。一个完整的促销方案，应该包括：促销形式、促销时间与费用预算。为了保证促销方案的顺利进行，达到预期的目标结果，在费用预算中很有必要加上招聘临时助销员的费用。
在促销活动期间，派驻到卖场的临时助销人员，可以做好礼品的派发做好表格登记，防止大卖场滞留。另外，助销人员可以协助经销商在大卖场中进行活动的终端宣传、礼品堆头摆设、及时掌控到第一手的销量数据，评估促销效果。助销人员只是临时编制，如果经销商经常性地在卖场开展促销活动，可以长期稳定地保留一批表现良好的人员，以备不时之需。
活动期间，经销商市场部人员定期对大卖场进行巡店检查，与大卖场随时保持紧密的联系，掌控促销方案。
4、利用货款抵扣大卖场费用，增加大卖场的购销库存。
经销商对大卖场的供货，基本上都要铺销。这样，财务永远挂着都是应收账款，对于经销商来说，现金流不畅成为老大难问题。在与大卖场的谈判中，最关键的砝码就是能不能收到货款，如果货未上柜、在卖场中未成为热销产品、货款还压在大卖场手上，大卖场永远都处在优势位置，他们会以种种费用拖延、扣减经销商的货款。相反，就是经销商占着有利位置了。
在商海中，有些经销商已经明白一个道理：加快资金的周转率，也等于赚取了利润。例如，某经销商用10万元的本钱，这10万元1个月能周转5次，等于是在做着50万的生意；如果只能周转1次，那就是做着10万的生意。在业务规模与利润中找到平衡，公司才能健康发展。其实，经销商与大卖场，双方都在财务账上考虑着如何进一步提高现金流的周转率。在这场现金流的博弈游戏中，经销商可以利用货款抵扣给予大卖场的费用，增加大卖场的购销库存。这样，经销商大大地减少了现金支出，无形中等于增加了其他业务经营方面的现金储备，保证了正常经营的现金流量。另外，在费用支持的谈判中，经销商巧妙地要求大卖场缩短结算货款的账期，使自己立于不败之地。
通过各种途径增加大卖场的购销库存，也加大了大卖场的销售压力，让他们主推该产品，形成良性循环。
5、过程评估，不单纯看结果。
经销商的高层决策者，对销售人员的成绩往往只看结果，而且只是简单的出货、回款数据，对中间的过程如何操作不闻不问。这样，就给了销售人员很多钻空子的机会，与大卖场互相勾结，发生腐败现象。
经销商内部，保持业务收支两条线，财务收支两条线显得非常必要。总部财务人员稽查回访，注重过程控制，保证开源节流，杜绝铺张浪费。
6、与大卖场建立公司之间的战略合作关系。
真正成熟的公司合作，是建立在双方公司与公司之间的合作。粗放式的依靠一两个业务高手作英雄式的表现，合作是不能长久和深入的。
现在，很多大卖场为了杜绝采购人员营私腐败，重要岗位的负责人员会频繁地更换，经销商们不可能通过江湖式的私交，与大卖场保持长期良好的合作。所以，经销商要从长远目光考虑，注重与大卖场建立公司之间的战略合作关系，避免某些个体独大，造成一时的工作效率低下。
总之，只要经销商与大卖场能做到商商双赢的合作，一定能发挥出1＋1>2的效果。