（全文刊于《商界》2003年第2期）

　　在美国俄亥俄州辛辛那提市中心，宝洁（P&G）公司总部所在的双塔大厦边上，另一幢并不显眼的大楼是该公司的“消费者投诉咨询处”（Consumer relations）。在一个楼面上，偌大的房间被隔成几十个小空间，接受投诉和咨询的工作人员每天处理着各种来电和电子邮件。

　　目前在宝洁公司总部，像这样的投诉咨询接待人员大约有200人，他们在公司内部的职位是“公司代表”（representative），其中既有公司员工，也有勤工助学的大学生。每个接受投诉的“公司代表”或在总部“消费者投诉咨询处”，或在自己家里应对来自消费者的所有询问。公司规定他们一星期最多只能服务20个小时。之所以这么规定，是因为这是一项精神压力很大的工作。

　　 “消费者投诉咨询处” 平均每天会收到来自美国各地的11000通电话和3000封电子邮件。“公司代表”一边听顾客的投诉，一边还要将他们对宝洁产品的感受和顾客的信息当场以极快的速度输入电脑，最后还要追问一句：“你还会使用宝洁的产品吗？”每天，他们要把所有的数据输入数据库，并将信息分析后送到各有关部门。现在，在美国和欧洲，宝洁公司的有关人员已可以直接在线听到经录音的消费者投诉的原声。

　　据统计分析，顾客的投诉电话，有关询问产品的占54%，抱怨产品等缺点的占37%。据说，在宝洁公司将用于洗碗机的洗涤剂改成片剂的时候，因不了解使用方法而连同胶膜包装纸一起投入机器中的顾客纷纷打来电话诉苦，最后公司只得重新换写了说明书。有一段时间社会上曾流传“使用宝洁的防晒霜会引起失明”的恶意谣言，“消费者投诉咨询处”也为辟谣发挥了很大的作用。

　　两年中经历了V字型的发展

　　作为世界上最大的日化用品制造商，宝洁2003年（2004年6月结算期）的销售额达到了430多亿美元，这家已有着168年历史的老企业，实施消费者购买动机调查(Consumer relation)也有60多年的历史。在这漫长的历史中，宝洁从来没有像今天这样更强调顾客的作用。

　　2000年3月7日，宝洁曾经历过股价在一天当中暴跌30%的噩梦。当时，董事长兼CEO达克·亚格面对的是投资家们向他投来的不信任的眼光。达克·亚格是业界公认的改革派。1998年至1999年导致宝洁发展速度明显减慢的其前任约翰·佩帕在任3年半后不得不退任，亚格勇敢地接下了担子。

　　达克·亚格上任后大胆改革官僚化的纵向联系的管理组织结构，一方面加快产品开发的步伐，另一方面推进企业购并（M&A）和重建事业结构的战略。

　　这是模仿了美国GE公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其全盛时期的管理手法，但达克·亚格的“三板斧”最终并没有取得理想的效果。家用干洗剂、蔬菜洗涤剂等在短期内开发出来并投入市场的产品无一不以失败而告终。尽管预期的销售目标没有实现，但促销费等开支还是照常地投下去。与此同时，宝洁与美国剃须刀巨商吉列公司、大型药品生产商沃纳—兰伯特公司（WARNER LAMBERT）和美国家庭用品公司（AMERICAN HOME PRODUCTS）的收购合谈也告失败。从经营的内容来看，这三家企业同宝洁本来就格格不入。达克·亚格的失败无疑引起了股东们对他经营才能的疑虑。

　　2000年第一季度，原先预期的纯利是增长7%，但到3月7日却调整到减去11%，于是当天的股价从前一天87美元的收盘价应声剧跌至61美元。三个月后，第二季度的收益又比当初预计的跌去大半，此时达克·亚格终于坐不住了，2000年6月7日，他决定卸任。这个想成为“宝洁的韦尔奇”的人，在担任了17个月的CEO后黯然离开了宝洁。

　　随后让人出乎意料的是，已经退任的约翰·佩帕再次回到了他的董事长位子，而总裁兼CEO则由内部晋升的阿兰·拉佛里（A·G·Lafley）担任，他们都属于体现宝洁传统的“调整型”经营者，但市场对此并不看好，更迭宣布当天，宝洁的股价就下跌了8%。

　　随后的两年，宝洁开始呈现V字型的复苏，特别是2001年7月以后，每个季度的利润都比上年同期有所增长，2002年第二季度每股利润的增长率达到了两位数，大大超过了预期，而销售额也增长了5%。股价开始恢复到1999年接近90美元的水平。

　　2002年7月1日，约翰·佩帕再次从董事长位子上退下，CEO拉佛里兼任董事长，他宣称宝洁“已完全回到了成长的轨道。”美国摩根斯坦利的分析家萨利·德洛奇说：“拉佛里的新的世界战略使得宝洁明白自己该把重点放在哪里，也为它带来了好业绩。拉佛里担任董事长是他的才能得到公认的结果。”

　　经营的精粹是树立消费者至上理念

　　拉佛里究竟使出了什么魔法？说得极端一点，这两年，拉佛里做的事情只有一件，那就是反复向员工宣传“消费者是老板”（The Consumer is Boss），并亲身去实践。他在回答美国一家杂志社的采访时曾半开玩笑地说：“经营其实是一件很单纯的事情。”由此也可以看出，他把消费者至上看作是突破起点的经营目标是十分明确的。

　　我们知道，宝洁是一家以会做市场闻名的企业，它到世界各个大学搜罗优秀人才，开展从消费者行为分析到促销方式的各种研究，其成果已成为各大商学院教材中的范例，在全世界广泛传播。但是，曾几何时，宝洁的经营作风日趋官僚化，为调查而调查，对市场分析过于热衷变得习以为常，不知不觉之间，消费者在宝洁的眼里不再是活生生的人，而成了“样本”，员工要做个决定得通过好几道批准程序，他们的桌子被各种文件和数据埋没。

　　前任CEO达克·亚格想打破的就是这种状况。但是亚格采取的方式是先定下销售目标，然后倒过来决定投放新产品的数量，缺乏从消费者角度出发发展企业的眼光。于是，拉佛里将员工统统从办公室赶出来，要求他们同活生生的消费者进行面对面的“亲密接触”。他经常挂在口头上的一句话是“数字里是找不到答案的”。

　　拉佛里上任不久便任命46岁的詹姆斯·斯坦泽尔为首席市场官（CMO）。斯坦泽尔长期在东欧和非洲等地工作过，回公司本部以后又负责过公司婴儿用品的市场开发工作，是个既能充分把握不同国家和地方消费者需求的差异，又有丰富市场开拓经验的人。

　　2002年12月，为拓展亚洲市场，斯坦泽尔曾前往日本，到宝洁远东总部所在地神户市的市民家庭访问，考察日本普通市民家庭的生活环境、房屋结构和卫厕模样，询问他们使用洗涤剂的计量方法等。他对东方民族的生活习惯同西方国家存在的巨大差异深感惊讶，感慨地说：“所有这些如果我不直接同消费者接触的话是很难理解的。靠桌子上的空谈是什么事情也做不成的。”

　　在宝洁远东总部的大楼里，有一个既有厨房、也有卧室的模仿消费者家庭的实验设施，在这里可以观察、揣摩普通家庭处理家务和哺育孩子的生活情景。但是斯坦泽尔感到，只有亲自到消费者家里进行实地访问才能获得最真实的信息，并身体力行付诸实践。

　　宝洁在全世界拥有一支人数达3600人的市场人员队伍，他们必须轮流进入被称为“P&G市场大学”的学校进行为时5天的训练。其中有一门课程便是讲授与消费者交往的技巧，包括如何通过近距离观察消费者生活和平时的交谈获取信息；如何从对方下意识的动作，以及使用产品的顺序中发觉潜在的需求等。

　　让强势品牌更强

　　斯坦泽尔除了强调市场人员必须亲自观察消费者生活之外，还提出了一个“全市场（Holistic marketing）”的概念，这是一种通过不单单停留在传统的广告宣传和店头促销的全方位接触，来构筑产品形象的方法。

　　比如妇女生理用品，除了现场派发样品和投放电视广告之外，还通过诸如和教师、医生合作，开设妇女生理期卫生知识讲座，制作普及正确卫生知识的网页等方式来构筑“愉快度过生理期生活的品牌”的产品形象。

　　宝洁的战略目标是，要将公司从原先“世界上使用广告费最多的企业”改变成“创造了一个世界上最强大的品牌的企业”。 为此，拉佛里将从其前任手里接下的大约50个左右的新产品开发项目削去了三分之二，为无视消费者需求的“为开发而开发”打上句号。让强势品牌变得更强的口号，在现阶段成了拉佛里最为重视的战略。

　　以介绍宝洁的《Soap Opear》一书畅销美国的撰稿人阿里谢·斯韦齐也指出：“对于宝洁来说，最重要的不是拼命地开发新产品和无休止地收购企业，而是将投资重点放在打造日用品领域强势品牌上面。”

　　拉佛里强调，宝洁是一家学习型的企业，其学习的第一个对象毫无疑问应该是消费者。被员工们亲切地称为“AG”的拉佛里在世界各地的宝洁公司召开一种被称为“Toun meeting”的集会，灌输他的“消费者是老板（Consumer is Boss）”的理念，将他的消费者至上的观念植根于每个宝洁员工的心里。他说：“宝洁的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。对于宝洁来说，最重要的利害关系者（stakeholder）不是股东和员工，而是消费者。Boss这个词简洁又易懂，即使母语不是英语的员工也能领会。”

　　说实话，Boss这个词用在消费者身上真的很巧妙。Boss有时会有判断错误，有时又因为不用明确的语言表达自己的意思，还得部下费力地忖度。前面提到，宝洁现在已有了能将在咨询室留下的消费者原声直接向公司内部传递的设施，它的名称就是“Listening to Boss”，意思是“倾听老板的声音”。