（全文刊于《环球财经》2003年第5期）

　　美国零售业巨子西尔斯·罗巴克公司（Sears Roebuck）2004年在《财富》杂志全球500家大公司排名中名列第81位，在百货行业中仅次于沃玛特，实现营业收入413.66亿美元。可有谁想到，就在十几年前，这家有着百多年历史的老牌商业企业已奄奄一息，差点遭到灭顶之灾。那么，这家曾被人同IBM和通用汽车一起称为快要灭绝的“恐龙”是如何峰回路转，重新走上发展之路的呢？

　　从邮购商店起家

　　西尔斯公司创建于1886年，其创始人理查德·西尔斯（Richard Warren Seares）原是一个铁路货运的代理商，因为几次被拒绝收货，影响了他送钟表的生意，便想到利用邮局寄送，结果无意中开始了一种新型的经营业态。当时西尔斯不断揣摩美国农村消费者的特点，大胆创新，逐步形成了一套行之有效的新型销售和经营办法。但使公司走上大企业轨道的，却是他的继任者——1895年加入西尔斯公司的米利斯·洛森沃尔德，此人对西尔斯的发展，特别是邮购业务的扩展起了极其重要的作用。邮购商业虽然不是西尔斯公司首创的，但使邮购逐步发展成为重要的和大规模的零售商业形态，西尔斯公司的洛森沃尔德起了决定性的作用。

　　1905年，洛森沃尔德在西尔斯公司总部所在地芝加哥成立了邮购产品生产工厂，采用标准的流水作业方式生产物美价廉的商品，经营规模迅速扩大，1900年西尔斯的营业额仅110万美元，10年后增长为6100万美元，到1920年，已增长至2·45亿美元。到70年代中期，西尔斯公司邮购营业额每年都有数十亿美元之多，遥遥领先于美国和世界其他同行。

　　20年代后期，来自沃德公司的伍德加盟西尔斯，并接了洛森沃尔德的班。伍德毕业于西点军校，参加过第一次世界大战，战后被西尔斯公司聘为副董事长，他针对当时美国市场的变化，尤其是农村市场的变化，采取了新的经营策略，在抓好邮购商业的同时，着重发展门市零售——零售商店，扩大服务对象，同时为城市居民和农村消费者服务，在1925至1929年间，西尔斯陆续开设了324家零售店铺，到1931年，西尔斯的零售营业额已超出了邮购销售的营业额。

　　伍德在任期间，实施了一系列重大改革措施，其中最重要的就是建立了连锁经营体系。50年代初期，又首创了郊区型购物中心。这种融商业、服务业和娱乐业为一体的购物中心，很快遍及美国各地。

　　50年代前后，西尔斯、沃德和潘尼（JC Penney）是美国最著名的三大百货零售企业，它们都将自己定位于为有房子、孩子，住在市中心，在商业街购物，丈夫工作，妻子管家务的典型普通美国人服务。但当专业店如Limited和Gap开始以人口统计和心理标准细分市场，专门服务于某一细分市场，并靠差异化集中战略分割传统零售企业的市场份额时，西尔斯的日子就越来越难过了。

　　应该说，西尔斯在20世纪上半期一直是一家充满创新活力的非常成功的公司，而且在二战后正确地预测了市场将急剧扩张，因而大规模增开新店，并顺应了人口从城区到郊区的迁移，首先占据城郊的有利位置，进入购物中心，并将开店地域扩展至经济快速增长的东、西海岸，成了第一家全国性零售商和非食品行业的全美第一大零售商。然而，进入70、80年代后，西尔斯所坚持为之服务的典型中产阶级美国家庭不断减少，同时，一端面对沃尔玛、 凯马特等折扣百货店的低价政策，另一端面对Limited和Gap等专业店鲜明集中的定位，西尔斯显得招架无力，处于勉强支撑状态。80年代后，西尔斯的经营状况开始恶化。从1984年起，营业额年增长率只相当于美国商业零售总额平均增长率的一半，1986年西尔斯公司的总营业额只有270多亿美元，获利比上年一下减少18．7%。到1992年更是陷入亏损的泥潭，当年赤字达39亿美元。它的几个主要金融部门——Allstate（全州）保险公司、Coldwell银行家房地产公司和Discover（发现）信用卡公司都到了破产的边缘。

　　马丁尼兹令西尔斯绝处逢生

　　就在这一年，原先在美国赛克斯公司担任执行副总裁的亚瑟·马丁尼兹（Arthur Mart inze）迈入了那幢110层高的西尔斯大厦，出任西尔斯属下的商品零售公司执行总裁。马丁尼兹面临的的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司心脏之前，让公司恢复健康运作。上任后，马丁尼兹采取的第一个措施是，即刻关闭113家经营不善的百货商店，裁减5万名冗员。第二年他又果断中断了连续亏损多年的邮购业务，停止已出版了107年的邮购商品目录，关闭了遍布美国乡村的2200家邮购批发店。

　　接管公司的百货业后，这位哈佛商学院毕业的经营高手发现，西尔斯商店里陈列的商品不但大多落市，而且品种单调，难怪经营一日不如一日。关键问题出在经营者不知道该为谁服务。于是马丁尼兹重新为西尔斯百货业定位——美国中年妇女。他要求在百货店的走廊里挂满各式时髦女装，并在门前打上广告招贴——“我们比你想象的更温柔”。

　　这一招果然奏效。西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”终于重现了往日雄风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元，净赚13亿美元。

　　1995年马丁尼兹出任西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票便一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”

　　此时，西尔斯仍然面临着许多问题：商店的利润率不高；一家家具连锁店还在亏损；顾客满意度落后于异军突起的沃尔玛；海外市场也是举步维艰等等，但最大的问题是，西尔斯还囿于百货零售业中，缺乏长远的发展眼光。1997年，马丁尼兹果断放弃刚上任时作出的“价格适中的百货零售公司”的定位，摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，提出了一个崭新的整体发展计划，要让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。在当年计划开办的380家商店中，只有22家出售百货，而其他358家都是独立经营的专卖店。而且卖的都是五金工具和汽车配件。涉足五金和汽车配件销售是基于其200万人市场调查的结果。

　　在五金行业站稳脚跟后，西尔斯由把目光投向经销业。如德克萨斯州的Eagle Pass和明尼苏达州的Thief River Falls，这种小型的经销店几乎不需要西尔斯的投资，对它们也没有所有权和经营权，它所要做的只是提供货源、制作广告和控制价格，经营者只需花上1万美元就可以把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。西尔斯商店的运作资金及证券股票都由当地的经销商负责，他们从营业收入中提取经办费，其余的货款都交还给西尔斯。这些规模不大的经销店有许多是故意开在沃尔玛商店的街对面，凭借高品质的商品和服务吸引顾客，它们成了西尔斯的摇钱树。

　　西尔斯的家庭服务中心也是其公司转型和重组中的一个“亮点”。这是一支由上千名服务人员和载重卡车组成的流动性很强的队伍，从家电维修到病虫防治，几乎无所不能。顾客只要拨打一个特定的电话号码，就能得到最快捷方便的服务。他们的服务广告是：别问我们能做什么 ，请告诉我们您需要什么。

　　“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”是西尔斯转型和重组的一个最生动的比喻。西尔斯的目标是要像可口可乐、迪斯尼那样建立消费行业中的“巨无霸”，而不仅仅是像沃尔玛那样的传统意义上的纯粹零售商。

　　独特的经营理念和未来的挑战

　　经过十几年的变革，如今西尔斯已成为一家拥有870家百货零售店、1300多家专卖店和庞大金融服务业务的大型消费品零售企业。零售业专家总结认为，从整个发展过程来看，西尔斯之所以能走出困境，重新崛起，关键在于其在经营理念、经营战略和经营手段上的独一无二。

　　在经营理念方面，一是明白哪些顾客最需要西尔斯。在创业之初，许多农民购物大都在当地的杂货铺，不仅价贵而且品种少。于是西尔斯利用他熟悉的铁路网经营邮购业务，赢来来了源源不断的汇款单。二是满足顾客不断变化的需要。随着美国经济的发展，交通越来越方便，距离已不再成为购物的障碍，于是西尔斯及时调整经营战略，将以邮购业务为主的经营方式，改为以商店直销为主，并把商品价位定在中等收入购物者的消费水平。随着百货店的销售额不断上升，并最终超过邮购业务时，西尔斯又断然放弃邮购业务，并以此为契机发展连锁经营，而且建立起独特的经营管理系统，以集中和分散相结合的原则，发挥规模经济优势。三是提供质优价廉商品。为实现“质优价廉”经营目标，西尔斯采取了自成一体的定价策略。为降低成本，西尔斯的全部商品的70%由分公司根据总部提供的原料、设计、规格和包装式样进行生产，制成的产品加上部分采购商品都用西尔斯的注册商标。并且西尔斯的供应商同时还是它的股东，为了共同的利益，主要商品供应商往往能按西尔斯的计划安排生产。西尔斯的完全计划控制式采购和计划控制式的生产保证其能够提供“质优价廉”的商品。

　　西尔斯的蜕变是成功的，但在眼下零售业激烈竞争的形势下要保持持续的优势，其面临的挑战也是严峻的。米尔顿·科特勒就曾分析过西尔斯必须应对的三个挑战。

　　首先，西尔斯仍在沿用传统的零售模式，而不是大规模的零售分销的方式。

　　以厨卫用品经销商出售高档浴室设备为例。此类产品的生产商，如科勒公司，能够通过产品展示传播自己的品牌。但西尔斯的经销商却撕去了产品商标，为的是引导顾客购买高佣金的产品，经销商想推广他们自己商店的品牌，而不是知名厂商的品牌。西尔斯的商店总是想方设法树立自己的形象和品牌，如Kenmore和Craftsman等。这种零售文化限制了独立品牌的展示。

　　而沃尔玛则是以大规模零售分销的方式，依靠大量出售知名品牌获利，因为沃尔玛明白，如今的顾客都希望以最低的价格买到知名的品牌。

　　其次是直销。当网络经济活跃起来时，西尔斯却放弃了它的邮购销售业务。今天，网上购物风靡全球，而西尔斯却没有能力展开网上销售。在它的网站上所能见到的只是产品介绍、定价以及800定购电话号码。西尔斯花了很长时间才弄明白“亚马逊”是怎么回事，零售业是如何在网上运作的。西尔斯曾固执地认为它的目标顾客——中等收入阶层是不会进行网上购物的。其实，在通过电子商务为第一代网上购物者提供商品这方面，没有谁比西尔斯更具优势。然而它却没能发觉自己独一无二的优势，反让后来者占据了领先地位。当它也开始网上销售时, 就只能分流自己商店方面的顾客，而无法吸引到新顾客了。

　　第三是低估了大众品牌的力量。 西尔斯认为它的目标顾客会对价值购买保持忠诚，所以仍以最低的价格寻求高质量的商品。事实上，中等收入阶层的顾客更愿意以较高的价格购买大众品牌的产品。因为流行文化比传统的价值观更能影响这一阶层的购买意向。而西尔斯抱住自己商店品牌不放的做法无疑是弊多利少。

　　由此看来，要真正走上正轨，西尔斯还有很长的路要走。