序

金秋的北京，天气分外凉爽，偶然一次开会途径一标大楼，抬头望见一片湛蓝的天空，朵朵白云点缀其间，一阵凉风吹过，不禁想起了2年前的这个时候，也是这栋楼，也是这片蓝天。刹那之间，一股暖流涌上心头，虽然已是物是人非，但我还是想起了许许多多……

SCM篇

我是2000年6月份加盟联想软件的，从一名普通的开发工程师做起，参与的第一个项目就是“满意OA”的产品研发。由于是自己的处女作，因此无论是从感情上、还是事业上，这个产品对于我都是那么的重要。2001年6月，由于公司调整的原因，“满意OA”被砍掉了，项目组被解散了。这对于才到联想1年多的我无疑是一个沉重的打击，当时的我失去了发展的方向，人也很颓废。那一年的工作，我一直是在加班中度过的，每个长假、甚至周六周日都泡在公司的开发实验室，但是这次，我居然休了一个长假，去了威海，好好放松了一下，也思考了自己未来的发展。最后得出了一个结论，就是打算离开联想，去外企工作，因为我一直有一个梦想，就是做软件，做中国人自己的软件！

我是8月初回到公司，当时IBM等其他几家公司已经电话联系过了，就在准备离开的前期，突然联想软件准备承接联想集团的信息化建设，我也就是在那个时候，因为偶然的冲动，留了下来，也正是这个决定，改变了我的经历。

记得当时我的领导跟我谈起要参与的项目，名称是联想集团供应链管理(SCM)项目，采用的产品叫做i2(当时读做i二)，自己比较好奇就答应了。2001年8月，我跟另外一位漂亮的女同事去了一标，加入了这个跨国的项目组，开始了自己两年的联想信息化建设之路。

初到项目组，感觉有点水土不服。首先，项目组人员众多，最多的时候超过了100人；其次，国籍不同，除了同胞之外，还有美国、印度、新加坡等等国家的顾问；另外，组织和团队也各不相同，有联想的、有i2的、有HP的，后来还有汉普咨询的，是一支名副其实的“联军”。

我的第一份工作是跟着集成组做开发工作，当时的项目组，基本上是做业务和做方案的人，懂软件的人很少，这也给了我施展才华的机会。作为联想软件，是公司的软件研发核心，当时身为系统设计工程师的我，当然有义务为项目组提供软件架构方案和技术实施方案，所以我在项目组内大胆地提出了我们的集成构想，得到了大多数人的认可。

当时的项目经理是联想集团供应链管理部的总经理郭明磊，她和副总经理杨京海就坐在我后边，还有一个小花絮，那就是来来往往的外国顾问，对于“汤海京”和“杨京海”的名签都很诧异，因为他们的中文水平告诉他们，这是同一个人，呵呵，有意思。

郭明磊为人很谦和，对于初到项目组的我给予了很大的关心和帮助，甚至直接为我讲解供应链的业务，介绍项目组的情况；这对于当时还是普通员工的我，无疑是一种很大的鼓励，我也就是在这种鼓励之下，刻苦学习制造行业的业务知识，努力钻研i2 SCM、SAP ERP、MRPII和Oracle等等产品。在加盟项目组的一个月之后，我提出了完整的一套SCM集成方案，赢得了HP、i2的顾问团队以及项目组的认可。

10月份，由于得到了高层的认可，以及项目的需要，公司开始从联想软件继续抽调骨干进入项目组。由于SCM项目是公司当时最大的信息化建设项目，累计投资超过1个亿，所以软件设计中心的总经理韩振江和副总经理田日辉、以及当时分管信息化业务的高级经理罗旭都非常重视我的申请，抽调了大批骨干加入项目组。事后证明，这批骨干的加入，为我们联想软件在信息化方向上的发展，以及后来的关联企业应用软件支撑平台-iNOVO的沉淀，奠定了坚实的基础。

我还能够清晰地记得，10月份的时候，项目组遇到了一个前所未有的困难，那就是如何完成联想BOM的拆分。由于BOM是供应链乃至整个制造行业，如果解决不了，那么整个项目就会因此停下来，甚至失败。我记得当时负责整个项目的HPC顾问查找了HP在全球的方案库，答案是“不可解”，作为原厂商的i2顾问也给出了同样的答案。项目组遇到了前所未有的挑战，大家压力都很大，作为联想一方，我们在郭明磊的带领下，勇敢地承担了这个任务，也就是说，这个最复杂的功能，我们联想要自主研发！

现在想起2年前的那段岁月，我仍旧是激情满怀，其实那个时候，我们17个人的团队真的是天不怕地不怕，居然这种任务也敢接，现在想起来真有一些后怕，如果失败，那会对项目组乃至联想信息化造成巨大的损失。作为这支斯巴达克方队的队长，我当时只有23岁，或许是一种年轻人的冲动让我从心底里迸发出了万丈豪情，只用了3个月的时间，就完成了这项艰巨的使命。

BOM的拆分，我们特别要感谢当时还是系统设计工程师的杨波涛和两位系统开发工程师王承鹏和赵峰，是他们三个的“浴血奋战”，才攻克了这个难关。一年以后，一项名为《BOM的拆分算法》的成果，成功申请了联想集团信息化建设的第一项国家发明专利，同时它也是第一项国际发明专利，让我们记住他们。

杨波涛被大家尊称为“老杨”，他是联想软件难得的一位技术专家，是我们团队中绝对的技术权威。说来惭愧，从5岁开始打游戏，7岁开始写程序，总以大虾自居的我，技术上对老杨还真是自愧不如。

王承鹏爱说爱笑，或许是因为太聪明的缘故吧，他被大家戏称为“猪头”。他干活很卖力气，而且很专业，文档、代码做得都很正规；关键是思路清晰，身为技术人员出身，能够迅速理解制造行业的业务，很不容易。后来，他作为BOM组的唯一技术人员，居然被联想的业务人员称作“BOM专家”。

当时的项目组，由于业务需求的复杂程度很高，SAP R/3和i2 SCM都无法完全满足，因此还需要做一个复杂的外挂系统来进行补充，这也是史无前例的。叶帅民和王旭带领的这支团队（当时被称作UI组）勇敢地承担了这项任务，被称作“叶帅“的叶帅民的确有一种元帅的气魄，居然在3周的时间内，就完成了这项任务，当然，在他们手中，也诞生了3、4项国家发明专利。

叶帅民是我初到联想时的模友，私人感情一直不错，他为人谦和，被大家尊称为“叶帅”，他的项目管理做得非常好，是我们学习的楷模。其实我一直在学习软件工程和CMM等理论知识，也正是2001年参与SCM项目的经历，让我真正懂得了CMM的价值，真正懂得了什么是项目管理。

最后，我们还应该记住我们的老黄牛，当时身为DBA的姜冰。

2001年的秋冬，我们17个人就是在一标大楼里渡过的，虽然项目做得很苦，但是大家的心是凝聚在一起的，因为我们的目标是一致的，那就是要证明自己的实力，为联想软件争光，为联想集团的技术形象增辉。

CTO篇

冬去春来，2002年4月份，由于领导的错爱，自己从一名项目经理被提升为处级经理，这对于我的职业生涯是一次重大的转变，因为这意味着自己将告别开发，走上管理的漫漫之路。

我也正是从那个时候离开了奋战了半年多的一标，回到了联想软件的总部-先锋大厦。当时的联想软件，已经是整个联想集团信息化建设开发的总负责，我当时所管辖的处名称叫做应用研发五处，负责的业务是所谓的四大系统，即ERP、SCM、CRM和PDM，这些无疑都是一个企业的核心系统。同时，我的团队规模也在扩大，人数超过了40人，这对于只有24岁的我，无疑又是一个严峻的考验。

做管理和做项目是完全不同的两回事，我自己很清楚，但是要做到却很难，需要一个过程，虽然后来我的Q12非常高，也被公司作为样本进行了访谈，但是期间付出的心血和努力却只有我自己才知道。

联想软件的总经理韩振江和副总经理田日辉一直对我就是倍加关注，这对于一个年轻人的成长和发展是非常有益的。他们的许多管理风格也对我产生了很大的影响，自己真正从他们的身上体会到了什么是“要做事、先做人”。

记得在2002财年，公司有一项战略性的目标，那就是要实现CTO(按单定制)的业务模式。其实公司每一项业务，都必须有信息化的支撑，而CTO作为一项新兴的业务模式，很少有国际著名厂商涉足。当时由于我们的SCM采用的是i2的产品，因此，我们自然而然地想到了继续求助于i2，i2当然很乐意为联想做CTO方案，同时销售他们的产品，但是，我们在考察了多次之后，发现当时i2提供给我们所谓的DCM模组，根本无法满足联想的业务需求。此时，我隐隐地感觉到了半年前BOM拆分的那一幕，整个项目又一次面临挑战。这次又是王承鹏勇敢地站了出来，他提出了一套用联想软件自主研发模块替换i2原有产品的方案，并迅速得到了顾问和项目组的认可。在随后的几个月里头，项目组在承鹏的带领下，终于完成了任务，这使得我们能够骄傲地说，联想的CTO是联想自己研发的。他本人也因此荣获了联想软件年度特殊贡献奖。

其实2年多的信息化经历告诉我，任何时候都不要依赖别人，我们要跟顾问、跟厂商虚心学习，但是实施的时候，还是要考联想自己！

CRM篇

有了SCM的成功经验，我们又迅速参与了公司CRM系统的建设，记得当时主动请缨的就是叶帅，他对CRM是有一定情节的，所以我很爽快地答应了。由于当时联想软件没有人接触过Siebel系统，所以起步是很艰难的。我还能够清晰地记得那是去年的4月份，叶帅带领的团队加入了联想市场推广费用管理CRM项目组，虽然我们当时对Siebel系统一无所知，但是有着丰富软件项目经验的叶帅，以及他所带领的这支团队，还是成功地完成这个项目，而且我们在集成方案的竞标中，还一举击败了国际著名EAI厂商-TIBCO。

除了叶帅，我们团队中著名的女将郭凤琴也领导过CRM方向。

那还是在2002年12月份的一个晚上，老韩突然通知我，联想客服CRM系统建设项目需要我们介入，当时我所分管的４个处由于调整了一批骨干加入产品研发团队，而几个重点大项目都在进行中，已经无人可派，所以我只能抽调刘莹加入项目组，也就是在那个时候，我结识了温文尔雅的王晓春和活力四射的夏立。

客服的信息化系统建设，是联想信息化建设的一个重要组成部分，和我们之前做过的运作系统、职能系统、生产制造系统、财务系统等等的信息化建设都不相同，客服系统的CRM建设有着许多特殊的地方。

其实给我感触最深的还是王老师对我的信任以及夏立对我的热情，作为集团副总裁、客服系统负责人的王老师，对一个刚刚走上联想中层领导岗位的、２４岁的年轻人是非常谦和的，并没有因为我的年轻而不信任我，这点让我很感动。还有就是身为助理总裁、客户服务支持部总经理的夏立，对我能够像兄弟一样，这也让我感受到了客户对于我们的信任。我清楚地记得，作为总经理的夏立，能在日理万机的情况下给我讲述客服的业务，而且一说就是１个多小时，这让从来没有涉足过客户服务业务的我，迅速地爬到了巨人的肩膀之上。

后来的半年多时间，客服CRM团队在郭凤琴的带领之下，与客户并肩作战，克服了许多系统和业务上的困难，成功实施了一个又一个项目，有力地支撑了联想集团客户服务业务的发展，为集团客服业务的腾飞插上了一双信息化的翅膀。

EAI篇

2002年上半年，还有一件事情不得不提，那就是在2002年6月份，当时的我作为联想集团信息化建设的骨干，参与了2002财年第一次“CIO沙龙”，并为联想集团的高级副总裁兼CIO王晓岩以及全体CIO班子成员进行了一次汇报，主题是关于EAI方面的内容。我通过1个多小时的讲解，向各位领导详细介绍了联想信息化EAI的现状，其实在此之前，联想软件就已经开始酝酿一个庞大的计划，那就是自主研发一条以J2EE为基础架构，以EAI为核心功能的企业关联应用中间件产品线。

从8月份开始，产品的规划在总经理韩振江和副总经理田日辉的带领之下，进入了实质性阶段，我当时具体负责EAI部分的产品规划。其实在项目中沉淀产品是许多SI的梦想，但之所以无法付诸实施的原因，都是因为没有一个强大的研发体系的保障，作为国内最大的IT企业集团，联想集团拥有两级研发体系，这就确保了我们能够在做项目的同时，有资源也有时间去沉淀我们自己的东西。但是，在一个市场竞争异常残酷、激烈的环境下，又是在一个企业里，想长期从事一项研发工作是很困难的，如果做不出成绩，就会面临着被砍掉的危险。其实，在我所领导的团队中，绝大多数老员工都有过类似的经历，这被我们称作为“阴影”。

记得当时副总经理田日辉反复地做我的工作，让我摆脱过去产品研发失败的“阴影”，其实我思想的斗争也是很激烈的，但是最终还是理智战胜了感情，我重新开始了产品研发。当时，我既要参与几个公司信息化的重点项目，又要主持EAI部分的产品规划，干得很累。万事开头难，当时的情况是我们的团队规模已经超过了40人，虽然大家都有了大型系统集成的经验，但是如何把这些经验沉淀成为一套中间件产品，的确费了一番苦功。

早在2001年8月份，我们团队中的许多主力人员就参加了TIBCO的培训，学习了国际领先的EAI理念，随后参与了SCM、CRM、CTO以及电子商务等等重大项目的集成工作，这些经验给我们的产品规划以很好地输入。

提到规划EAI中间件，我现在仍旧是热血沸腾，2002年8月，我、老杨、承鹏、叶帅在老田的带领下，启动了产品规划。记得那个时候，我们周六经常加班，而且身为副总经理的老田，也经常参加我们的讨论，我记得经常因为架构上的一个小细节跟老田吵得面红耳赤。

到了9月份，老韩下定决心，大规模地进行中间件产品的研发，也就是在当时，由于我所管辖的处人数突破了40人，方向众多，所以在半年调整的时候，被一拆为四，分别由杨波涛、叶帅民、王承鹏和我本人管理，其中特别要说明的是，叶帅又一次挑起了重担，主持了后来EAI产品的研发工作。

那是2002年9月份，我已经记不清跟叶帅谈了多少次心了，我很了解这些兄弟们，这些有过梦想，又有过“阴影”的人。我现在只记得一个结论，那就是说服一个人很难！

2002年10月10日，可以说是一个里程碑，当时我们在老韩、老田的带领下，为联想集团的总裁杨元庆进行了一次专题汇报，当时我们的项目统称大运河工程。作为EAI产品的负责人，我为元庆进行了半个小时的汇报，这对于我算是一个很重要的经历了。汇报之后，元庆充分肯定了大运河工程，也对我们自主研发中间件产品的未来寄予了厚望。其间还有一个花絮，由于我是第一次给联想集团的领军人物元庆汇报，难免有些紧张，所以我在会前把汇报用的PPT发给了CIO晓岩，想请晓岩帮我看看，没有想到，当天下午晓岩就直接给我打电话，谈了将近２０分钟，详细阐述了她的观点和看法，教了我许多方法性的东西，至今都受益匪浅。

就在元庆和老韩的鼓舞之下，2002年10月份，老田、我、老杨、叶帅、承鹏还有我们的EAI专家刘莹，一起去了风景优美的稻香湖，在那个地方封闭了1周，其实那个庞大的中间件产品族以及组织结构的运作模式，都是在那里讨论形成的。

我还能够清晰地记得，大家经常工作到深夜，很少去娱乐区，累了就出去走走，脑子清醒了又回来继续工作。后来，我们讨论形成了iNOVO1.0的功能列表、产品架构以及1.0产品的研发计划和实施计划，其实现在看起来，这些东西还是规划得相当准确的，随后1年多的产品研发也都是按照当时制定的一些规则和方法去做的。

稻香湖的规划，为中间件产品未来的发展指明了方向，更重要的是，此次规划明确了产品研发团队、项目实施团队以及方案咨询团队三者协同作战的运作模式，明确了各方的职责，并制定了“项目沉淀产品、产品支持项目”的长期战略目标。

随后的３个月过得很艰苦，每个产品的第一个版本都是最难做的，中间件产品更是如此。我已经记不清楚自己病倒了多少次，也记不清面试了多少人，反正我们用了３个月的时间做出来！我们成功了！

从信息化到IT服务

由于业务的迅速膨胀，我在2002年12月份被联想软件总经理老韩叫到办公室谈了一次，随后就被任命为信息化研发高级经理，主要负责联想集团信息化建设的开发工作以及中间件产品iNOVO的实施和方案咨询工作。其实我非常感激老韩和老田对我的培养和信任。在短短的１年时间里，自己从项目经理到处级经理又到高级经理，完成了３级跳，自己已经很知足了，当时我只有24岁。

虽然我的职责调整后，又重新以信息化建设为重点了，但是，这半年的中件间产品研发对于我的成长还是起了关键性的作用。

2003年3月份，就在财年末的时候，我由于２年来联想信息化的经历和沉淀中间件产品的贡献，荣获了“联想五十杰之技术创新奖”，这是联想员工的最高奖项。也是在３月份，不到２５岁的我，进入了联想软件的总经理室，这使得我能够参与联想软件的部门发展规划，为联想在软件方向的发展，贡献自己的一份力量。

2003年的4、5月份，北京经历了SARS的严峻考验，联想集团的信息化建设在此时发挥了巨大的作用，这一点让身为建设者之一的我深感欣慰。非典平息之后，我又接到了新的使命，那就是开始参与公司IT服务群组的项目实施，于是我将我所分管的团队进行了调整，把一部分拥有２年多联想信息化经验的主力人员抽调出来，加入到了政府、电信、金融等行业的项目实施中。

才参与联想IT服务不到半年，我们就和政府与公共服务事业部合作拿下了几个千万级的大单，并承担了项目的实施工作。从奥运到北京市网上审批，我们这支经受过联想信息化建设洗礼的团队，现在终于能够为联想集团的服务转型做贡献了！

其实能够为联想集团直接赢利的感觉很好，能够在众多竞争厂商中脱颖而出，最后自豪地说我们是联想人的感觉最好！有了2年联想信息化建设的经验，自己走出去之后，直面行业的竞争对手，才更加感觉到联想信息化绝对是一块“金字招牌”，以前被我们忽视了，其实许许多多成功的经验都是可以沉淀和发扬的，都是可以为公司创造更高价值的。

又是一个金秋十月，又是一个收获的季节，静静地坐下来想一想，回首往事，真的是感慨万千。２年多的联想信息化经历使得我成熟了许多，更重要的是能够为联想集团培养出一支善打硬仗的团队，我深感欣慰。

后记

由于是个人回忆的作品，很可能不够全面，也可能有一些时间不太准确，还有许多出色的同仁没有来的及提起，其实我们都有着同一个身份，那就是联想信息化的建设者。

让我记住那些曾经和正在为联想集团信息化建设而奋斗的同仁们！你们辛苦了！