一 引言
伴随着市场经济的深入发展，传统的国有企业逐步向以法人治理为特征的现代公司转化已成为时代的潮流，尤其是我国加入WTO后，国家政府对企业的行政干预和对企业一包到底的现象将逐步退出历史舞台。我国政府在《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决议》中明确提出了建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”的任务。按照决议，对那些长期经营亏损、没有市场前景、没有竞争的中小企业，通过兼并、出售、破产等形式使其逐步退出市场。因此，企业改制就成为现代企业管理领域的研究重点。
目前，我国企业改制的核心主要是企业产权制度改革，也就是理清企业产权关系，真正转变政府职能，从而建立适应社会主义市场经济要求的现代企业制度。企业改制后，尽管法人治理结构的建立使企业产权结构初步适应了现代企业制度的要求，但是相当一部分国有企业特别是大型企业集团的人事管理，在企业改制过程中或改制后，没有从观念认识到制度建设上充分到位，没有树立现代人力资源管理的新观念，从而引发了一系列矛盾和问题，进而影响到企业改制的深化，如企业中富余人员安置问题、员工的再社会化问题以及企业经营者的配置问题等。
二 企业改制后的人力资源问题
（一）人力资源管理观念落后。
在企业拥有的各种资源中，勿庸置疑，人力资源是企业最为重要的资源。2002年，中共中央在《关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中指出：“人才是最宝贵的资源。当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争。要把培养、吸引和用好人才作为一项重要的战略任务切实抓好。”现代企业的实践也证明，企业最终所产出的价值归结到底是由企业的人才发挥作用。尽管我国企业改制已经走过了风风雨雨，但不少企业在人力资源的观念上跟不上时代的步伐而呈现滞后现象。
在我国国有企业中，人力资源观念滞后主要体现在以下几个方面。首先，传统的人事管理被作为一种单纯的事务性技术管理活动，通过组织、协调、控制和监督等手段，实现人和事以及共事人间的相互协调，从而发挥员工的潜能，完成企业所分配的任务，但是在实际情况中，企业改制后的人事制度改革不到位，企业经营者没有完全从人事管理转变到现代人力资源的管理上来，人力资源管理的各个环节处于割裂状态，而不是一个完整的系统。第二，大多数企业普遍忽视人力资源的资本性，不承认人才是企业中重要的生产要素，将员工仅仅看为被动的生产要素和用来达到利润目标的手段而加以组织控制，没有对员工进行开发和利用。第三，企业改制后，缺乏现代人力资源管理的科学的岗位分析。由于对工作岗位缺乏科学的分析与评价，岗位设置缺乏科学性，常导致因人设岗、因人设事，这样就会形成员工职责不清、工作推诿等不良现象，同时也造成了员工绩效考核缺乏量化的指标体系。
（二）企业改制后的富余人员问题。
据统计，国有企业共有职工8300万人，其中国有工业企业占一半左右，而企业冗员大约是1100万－1500万人，每年用于这部分人的支出550亿－570亿，高于1998年490亿元的国有及国有控股工业企业的利润。尽管1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，但是到目前为止，国有企业裁员仍然是步履维艰。作为裁员既是企业改制中一项十分棘手的问题，也是现代组织变革的重要环节。在人力资源管理制度不健全的情况下，用传统的人事行政管理的方法和模式实施裁员，稍有不慎，就可能给社会稳定和企业改革带来负面的影响。在我国目前企业改制的形式下，把企业员工的安置作为头等大事是各种形式的改制的首要任务。因此，在我国企业改制的背景下，如何真正做到减员增效，在裁员过程中既实现组织形态的最优化，提高竞争的灵活性，又不伤害留岗者的组织承诺，增强工作团队的凝聚力，是现代人力资源管理亟待探讨的问题之一。
（三）企业改制后的员工情绪问题。
情绪问题在组织行为学和人力资源管理领域始终没有得到应有的重视，这主要是基于传统的管理理论认为员工不可能是理性的，因为员工所知觉到的组织现象，都会受其需求和和欲望的影响而遭到扭曲，如潜意识的恐惧和焦虑。换言之，情绪在人力资源管理领域被看成是一个声名狼藉的破坏者，较多的从负面的角度来其与组织行为的关系。随着企业改制的进行，员工面临的体制和制度均不同于以往的体制和制度，从不担心失业到随时可能下岗或待岗，从平均主义到奖励优秀，从一种相对稳定的状态过渡到一种随机性的状态，这些问题都会对员工的心理产生影响，进而影响员工的情绪，从而对员工的工作满意度、组织承诺和离职等产生影响。而目前我国改制后的企业对员工的情绪问题没有产生足够的重视。
（四）企业改制后的员工激励问题。
激励可以说是人力资源管理的重要手段，其作用在于协调个体和组织目标间的一致性关系，充分调动员工的积极性和主动性。但是在我国政府对企业长期包办的制度下，“平均主义”、“大锅饭”“干多干少一个样”等产物，是国有企业长期在政府的包办体制下出现的现象。在这种体制下，激励措施对员工几乎没有任何的效果。企业改制后，这种现象在一些企业中还是大范围的存在，激励措施没有产生应有的效果，主要表现在缺乏科学的岗位分析与评价、缺乏科学的绩效考核，使员工工资分配无据可依，岗位工资没有大的差距，关键岗位和技术骨干的工资上不去，形成了企业内部奖惩不公平，效率和公平失衡，工资的激励作用荡然无存等。此外，改制企业后对企业经营者的激励措施也不尽完善，国有企业现存的薪酬制度严重地挫伤了企业经营者的积极性，无法使他们把企业的目标和个人的目标结合起来。职工的积极性无法调动，激励机制的作用得不到发挥，造成生产和管理的低效率，企业改制后的制度优势显现不出来。
（五）企业改制后的管理层选拔机制问题。
中国企业家调查系统的一项调查显示，国有和集体企业的经营者主要有上级部门任命的比例明显高于中小企业。在我国尚未形成一定规模和比较规范的企业经理人市场的前提下，企业经营者仍主要是通过上级任命，对于已经实行公司制改革的企业，董事长和总经理也大多数由党委和政府任命，这种管理体制使经营者普遍缺乏市场竞争的压力，所以说我国国有企业老总的产生具有很强的政府色彩，缺乏明显的选拔标准。尽管我国的劳动就业管理已经开始逐步与国际市场接轨，但是中国的人事干部管理机制仍然残留着国家计划管理的痕迹，在这种机制下的国有企业管理者与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员。我们从最近的四川长虹倪润峰的复出就足能看出国有企业管理者任命的政府角色。因此，在企业改制背景下，随着企业产权的明晰，在对企业资产保值和增值的条件下，要改变传统的政府任命的方式，逐步过渡到市场化的人才招聘――聘任制和聘约制，通过市场来选拔和任命企业经营者。
三 后企业改制背景下的人力资源对策
（一）更新观念，提高对人力资源重要性的认知。“态度决定一切”，如果对人才的重要性的认识还处于人力资源管理的初级阶段，只注重人才的可用性而忽视人才的发展性。如果企业人力资源还没有被提到是企业发展重要推动力的高度来认识，那么国有企业的人力资源部还是停留在传统的人事管理职能层面上。现代经济学理论认为，企业价值的创造有两个基本要素：资本和劳动。因此，工业经济时代也只有两种最基本的分配形式，即按劳分配和按资分配。随着知识经济的来临，知识作为生产要素的地位得到空前的提高，生产知识的能力已经成为社会经济发展的强制约瓶颈，知识也将成为人类实现其他一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。研究表明，现代企业能否成功，依靠的是企业员工的知识和人力资本的含量，依靠的是企业掌握知识的能力，依靠的是企业中高素质的人力资源。因此，改制后的企业应该改变传统的分配方式，在科学的岗位分析基础上，建立新的激励模式，实行技能工资制，即根据员工所掌握的知识和技能的深度和广度来确定其工资的薪酬制度，也就是员工薪酬支付的基础不再是工作，而是员工所掌握的技能和知识。这样在企业和员工之间建立起利益共同体，形成一种双赢模式，既能提高员工学习新技能的积极性和主动性，提高员工的工作满意度，又能提高企业经济绩效。
（二）重视企业改制后员工的情绪问题。改制后的企业对员工来说，是一个新的环境，包括体制和制度等，这就涉及到员工的养老、医疗、待业制度保险以及适应等问题。因此，企业员工面对新的环境势必会产生心理上的不适应等问题，表于情而致于行。如果员工的心理问题没有得到良好的解决，在企业内部会产生越轨行为，会对企业的绩效管理和制度运行等产生不良影响。最近国际上所提出的企业社会责任（corporate social responsibility）理论中也强调关注员工的身心健康问题，这和现代所提倡的以人为本的思想是不谋而合的。对员工情绪的重视，就要求企业在改制后引进员工援助计划方案（employee assistance program）。企业援助计划最早出现于20世纪40年代的美国，它是充分发挥心理学对企业生存发展的作用，是一项由应用心理学专家队伍深入企业，根据企业实际情况，对企业管理者和员工提供个人心理帮助的专家解决方案。由于企业援助方案对企业提高劳动生产率以及形成健康积极的企业文化的积极作用，该方案已为世界各知名企业所广泛接受，成为现代企业人力资源管理的重要手段。
（三）注重对员工的社会化培训。社会化（socialization）原是西方心理学领域中的一个概念，在20世纪70年代，西方组织行为学家把社会化移植到管理学领域进行研究，主要探讨新员工进入企业后，通过获得相应的知识、态度和行为，以便更快融入企业的过程。从广义的角度看，社会化的对象在管理学领域不仅仅限于新员工，也包括那些再就业或跳槽后的进入企业的员工，所以其“新员工”是相对意义上的新。对我国企业改制而言，改制中企业留岗员工如何更好更快的适应新的企业文化和企业使命，是企业改制中人力资源管理的一个重要环节。因此改制企业应根据企业的实际情况对员工进行社会化指导，通过企业提供的组织社会化策略（如集体或个体，正式或非正式，固定或变化等策略）和员工自身的组织社会化策略（与同事建立关系，非正式导师制，积极的自我暗示等策略）使改制后留岗的员工获得新的角色认知，加速融入改制企业的氛围中。
（四）完善改制企业经营者的选拔机制。目前，中国企业在适应市场经济的发展中所碰到的问题是人力资源上的问题，这在企业经营者的选拔方式上也是很明显。企业改制后，按照现代企业经营原则，所有权和经营权两权分离，政府就要按照市场经济的要求选派管理者参与改制后企业，将组织部门对他们政治素质的考核和董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”的思维，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘和选拔。此外，对改制后仍为国有独资的企业，可以借鉴一些欧洲国家的做法，内部不设监事会，由国家直接向这些企业外派监事。外派监事的主要职责就是从国有资产保值、增值的目标出发，监督企业遵守财务制度，检查企业帐目的真实性、合法性，为政府提供有关企业的各种真实信息以供政府决策参考，不干预企业的决策和日常生产经营事务。