某企业经过艰苦努力，以“跳跃式”的姿态向前迅猛发展，在短短三年时间内取得了相当的成就，净资产由起步阶段的四千多万上升到两亿五千万，主营收入累计一亿多元，实现利润四千多万，企业前景十分光明。
　　随着企业规模的扩大，决策层感到管理起来益发吃力。为了找出其中的症结，他们特地委托某中介咨询机构对公司中高层管理人员进行了一次独立调查，希望能够从中得到一些启示，为管理模式的改进提供决策依据。下面是几位管理者的发言：

    管理者A：
　　1、由于分公司成立的时间短，只好借用母公司的管理模式，没有顾及分公司自身的特点。
　　2、扩张过快，集团公司本身的制度也跟不上发展。
　　3、企业发展的方向不应走集团化道路，应走控股公司道路。要使集团成为一个投资公司的管理模式，不能再搞什么核心型松散型之类的。现在的管理是子公司分公司化，财务、人力、重大项目和投资都采取垂直管理，应采取分级授权管理。

    管理者B：
　　1、集团存在重经济轻管理倾向。
　　2、员工素质跟不上，分公司领导和部门经理经常更换。
　　3、公司的组织结构有待改进，有虚的成分。有的看似规范，其实是形式主义，增加了管理成本。

    管理者C：
　　1、管理体系如何建立？直线职能式还是集团式？
　　2、管理模式出来后，资产要划清，目前的体制易造成混乱和矛盾。
　　3、垂直管理与分块管理的矛盾。
　　4、好的管理要有好的管理手段，要运用好激励和约束两个机制。

    管理者D：
　　1、现行的管理是八十年代早中期的管理模式，它对集团的作用是制约而不是推动。
　　2、家族中的人心胸狭窄、水平低、眼光浅，出的点子都是收权，对别人不放心。他们这一派太强大，这是一种危机。
　　3、集团管理效率很低，谁都想要权，但谁都不负责，责权利不清。管理要围绕责权利来制定制度，用指标来控制、监督和指导。

    专家点评
　　在企业的快速扩张阶段，人们的注意力大都集中于市场占领和利润集聚方面，对企业管理虽然不能说不重视，但即便是重视，也未必能时时找到合适的方法，因此不可避免地要生出许多不和谐音符。
　　从这些管理者的谈话中能够发现企业管理障碍的一些内在缘由：
　　1、企业管理与企业形态不匹配
　　企业的规模扩大到一定程度后，管理的“形状”也必然发生相应的更改。成长后的企业管理如果仍然延续前期的做法，很可能满足不了企业运转和加速的需要。物理学的爆炸理论也提示我们，每一次爆炸之后的中间部分要形成一个真空地带，只有迅速将中空地带填实才能重新积聚能量，才能为第二次爆炸做好准备。
　　2、企业社会化过程滞后
　　家族式企业的一个巨大优势是基于血缘关系而产生的凝聚力很强，可以大大降低企业的监督和激励成本，这对于企业的起步至关重要，但随着企业的发展壮大，家族的人力资源补充势必日益稀薄，企业的社会化在所难免。
　　家族式企业在向社会化企业过渡过程中如何保证企业凝聚力，这是一个大问题，也不是仅用企业文化能够解决的问题，弄得不好极易造成“老实人吃亏机巧者得利”的局面。
　　3、企业不注意时刻保持队形
　　在运动战中很难保持队形，但又必须尽量保持队形，此时正是显示军队作战素质的时候。对于企业来说，千万不能以“行进中”为理由拒绝保持正当的秩序。“上面千条线，下面一根针”说的是机关和基层之间的关系，同样的手法如果往企业里套，如果什么人都可以随意上下贯通，只能引起懈怠和灾难。企业的队形是什么？说白了就是法人治理。
　　4、企业领导人的就位与越位分辨不清
　　民营企业领导者的决策意志如何贯彻？在一般情况下是通过经营班子来贯彻，这是就位，是常态，若遇急也可以越级指挥，这是越位，是暂态。之所以称为“暂态”是因为它是偶尔的，如果把这种“偶尔”的东西当成日用品来使用，很少没有不出问题的。