据调查，国内职业经理人在单个企业的平均服务寿命为一年， 远小于发达国家职业经理人3.2年的平均服务寿命。导致职业经理人普遍失败的主要原因，大部分职业经理人都归因于授权不足或授权被过分限制，无论是授权不足与授权被限制，从根本上来讲，都属于授权监控的范畴，本文我们将深入探讨企业授权监控体系，并对国内企业授权监控体系的建设提出相应建议。

　　如图1授权管理模型所示，企业与职业经理人在达成合作协议之初，双方都会对职业经理人的权限做出界定，也即授权，随着职业经理人工作的开展，授权者为避免较大风险，也开始通过各种方式对职业经理人进行授权监控，并根据考核的结果，对职业经理人的授权进行调整。
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　　达沃森老板林冲根据吴用的建议，对公司进行了业务流程再造，将达沃森的业务调整为：店面业务、专业服务、加盟连锁三种，同时将每块业务流程进行了优化，并根据流程要求对工作岗位进行调整。在实施了流程再造之后，达沃森的经营状况很快转变，由严重亏损转变为赢利，并成为了资本收购的对象，老板林冲的创业资金也已经收回。

　　达沃森之所以能够反败为胜，转危为安，主要是由于达沃森战略性的引进了吴用，并根据吴用的建议对员工任职条件、岗位要求进行调整，从人力资源管理的角度来讲，这些都是战略人力资源管理的内容。

　　首先我们来看吴用的引进，吴用无疑是属于公司的战略性人才，而且在实质上，吴用已尼在达沃森...

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　　关于谷底，我认为有两个关键词：长期、公认。所谓长期，以企业一个战略周期，即5年期内来看，如果企业一直是在衰退的，那么就满足谷底的长期条件。所谓公认则是说行业内、企业界都认为遇到了问题，并非某个企业管理者认为有问题。管理者可以由此判断企业面临的是一个谷底，还是只是一时的风险。谷底是伟大企业的涅，渡过了谷底的企业一定会以全新的面貌出现。在这一点上，苹果是一个很好的例子。

　　企业面临的谷底通常可以分为三种形态：经济周期谷底、行业周期谷底以及产品生命周期谷底。三类谷底对企业有不同的影响，而企业渡过三种谷底的难度与策略也有所不同。

　　经济周期谷底通常会造成环境低迷，行业需求不旺...

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　　随着公司的快速扩展，各业务板块的IT需求越来越多、也越来越强烈，信息化部门对这一现象的应对措施，通常是以打补丁的方式修补着运行中的信息系统，然而这一做法的直接后果就是补丁越来越多，小补丁系统之间的数据逻辑关系日益复杂，导致新IT需求无法实现，更为糟糕的是，随着不断的改动，最终原来正常运行信息化系统也失去原来的可靠性、稳定性。在这种方式下，信息化建设的路越走越窄，越来越困难。

　　那么，一个快速扩张的企业如何进行信息化建设，有没有可能事先规划一个好的路线图指导信息化建设?这个路线图谁来规划，又怎么能保障路线图的科学性、实践性?这种关于路线图的设想，其实就是我们通常意义上指的信息化...

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　　对于生存之本的企业渠道建设，每个服装企业都有自己的体会与心得，正是这些经验，使得企业在传统竞争中得以存在与发展。然而，随着社会信息交流机制的变化和管理水平的整体提升，服装企业之间的竞争将呈现新特点，也将更加激烈，如何使服装企业在竞争中生存下来？如何才能让企业在今后竞争中脱颖而出？

　　对于大多数企业来说，传统的渠道管理方法、管理工具已应用多年，利用这些原有的技术进行渠道改善是有难度的，但如果将注意力关注在新信息技术与新方法上，要实现企业渠道管理大幅优化与提升，应该还是有很大空间，这一点在其他行业的渠道管理上，已经得到了充分体现。对于服装企业，假设我们如果我们能够利用信息技术，对...

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　　2007年，客车行业整体产销形势良好，大中型客车销量同比增长15.7%左右。然而在行业增长的大背景下，各厂家发展速度极不均衡，一方面除上海申龙、福田欧v、安凯星凯龙、江淮客车和一通三龙（宇通、大金龙、小金龙、苏州金龙）外，绝大多数企业增幅均低于行业平均水平，另一方面高速发展企业之间也有较大差异，以行业最有代表性的江淮客车（43.24%）、宇通（41.51%）以及大金龙（25.86%）为例（图表 1  2007客车行业销量同比增长），大金龙的增长速度与江淮客车、宇通客车的差距将近一倍。

　　同为一流企业，为什么大金龙的增长速度与江淮客车和宇通差距将近一倍呢？正略钧策咨询...

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　　华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

　　华为1988年十几个人举债2万元创业，2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的&ldqu...

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　　英国《金融时报》5月30日发布的全球五百强企业排名中，中石油以3293亿美元排名第一，中国企业首次成为全球市值最大的企业。令人尴尬的是这一标志性事件在国内受到了广泛质疑，企业组织效率也再次成为民众关注的焦点。

　　长期以来，组织效率低下不仅困绕着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革也证实了这一点。 

　　华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元）...

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　　2010年中国企业管理界的两个热点事件：一是稻盛和夫在日本首相恳求下于2010年1月13日0年薪接手破产的日航公司，一是李书福在中国政府支持下于2010年3月28日18亿美元全资收购沃尔沃轿车。

　　两个风格迥异的知名实业家，一个敬天爱人的经营之圣，一个直率敢为的汽车疯子，均于2010年初相继接手一个无以为继的知名企业，在如何改造新企业上，两人的想法与做法有着天壤之别，谁的做法更适合变革之道，谁最终能够拯救陷入困境的企业。

　　两人对于新接手企业，用什么方法去改造？如何建立领导者权威？又如何推进新运作模式？分别给出了管理改善与市场牵引、故事引领与蓝图规划、原型改造与体...

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服装行业的游戏规则

各界对中国服装行业的褒贬从来不绝于耳，但无论是唱衰还是唱涨，总会有一些商家争先恐后的挤进来,于是，中国服装行业这个大舞台上从来不缺少好角与好戏。伴随着轻资产运营、虚拟经营、网络直销等新的概念频频出现，这些年中国服装产业形成了一些新势力，它们迅速壮大，让雅戈尔等以资本控制上下游的传统企业们感受到了空前的压力甚至在竞争中一度落后。

在中国服装行业这个大舞台上，传统企业以“大鱼吃小鱼”为游戏规则，这些企业使出各种招数，努力使自己壮大。一方面，抓紧时间用资本杠杆快速整合生产能力，在全国跑马圈地，以产能优势获取采购优势、政策优惠，...

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