众所周知，董事会对一个法人治理结构健全的公司制企业来说，是决策核心和大脑机构。因此，董事会如何组建，如何形成，即董事会如何配置，就显得非常关键、非常重要。

　　通过对中央企业董事会建设五年来探索实践的追踪和咨询研究，笔者认为，董事会的配置是有阶段性的——企业在不同阶段董事会有不同配置。换言之，董事会的配置具有动态性。

　　一般而言，从一个国有企业发展的历史时期看，大概需要走过“一元、二元到三元”这三种配置模式。

　　一、初期阶段，企业处于生存发展期。彼时，抓机会、抓市场、抓客户，企业内外部经营环境客观要求企业快速应变、...

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　　旷日持久、牵动人心、久悬不揭而又几度沸沸扬扬的号称为“中投二号”的中国国新控股有限责任公司（简称国新控股），终于在2010年岁末挂牌亮相了。然而，从国务院国资委官方披露的相关信息和委系统内人士的澄清说明看，国新控股并不是坊间所寄望的“中投二号”，而仅为一家资产运营与管理公司而已。

　　为什么不是“中投二号”而是现实版的“国新控股”呢？国资委当初申请设立的只是前者还是也有后者的想法，国务院为何历经两年才批准的却是一个资产经营与管理公司呢，笔者不得而知。但从国资委对其所推动的董事会试点的...

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　“政资分开”一度被颂为新国资体制所赋含的一大 “优点”和“亮点”

　　近年来，笔者在对地方国资委的调研过程中发现一个有趣的现象，就是各级党政领导在国资委的兼职问题。比如，某省级国资委党委书记、主任，全部由该省领导人员兼任了。其中，省委副书记、常务副省长兼任委书记，省政府副秘书长兼任委主任。又比如，某省常务副省长兼任国资委书记、省委组织部副部长兼任国资委副书记。再比如，某地级市市委常委、常务副市长兼任国资委主任，而市委常委、组织部部长兼任国资委党委书记。更甚者，有的国资委连处室负责人也由政府组成机构领导兼任。
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　导入“中介咨询制度”于董事会专门委员会，是董事会专门委员会发挥作用的关键路径和核心所在

　　通常情况下,一个企业的董事会,为确保自身能够独立而有效地运行，都会下设战略、提名、薪酬与考核,以及审计与风险等若干个专门委员会,来辅助其决策。于是,各专门委员会如何发挥应有的作用,就显得尤其重要。

　　就国务院国资委2005年以来所推行的董事会试点中央企业的董事会运行情况看，专门委员会到底怎样更好地运行，则成为董事会试点企业的心患。笔者多次在有关国有企业公司治理的研讨或交流会上，感受到人们对此的困惑与不解。

　　专门委员会作为董事会下的专门工作机构，本应...

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　　坚守既得利益格局的力量和阻碍管理变革的惯性，难以使企业自行实施公司制改革

　　国务院国资委成立6年来，牢牢把握定位，认真履行职责，紧紧围绕国企改革和发展，在组织化、法制化、市场化、股东化、公司化和多元化等6个方面取得了显著成果。特别是在公司化建设上。国资委于2004年9月始酝酿并成功推动了号称“国资委成立以来最大新闻”的建立和完善国有独资企业董事会试点工作。

　　上述成绩固然可喜，但客观而言，试点改革的影响面和影响效力则较为有限。事实是：第一，参加董事会试点进行公司制改制的企业太少（试点3批才24户企业），示范带动力较弱；第二，董事会试点有所触及、...

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　　外部董事制度，是我国建立新的国有资产管理体制以来，国务院国资委所推行的完善和建设中央企业董事会试点工作的一项重要创举。建立外部董事制度，构筑由外部董事占多数的董事会，就是要保障董事会能够科学决策和有效监督，保障企业享有作为市场主体依法享有的权利。

　　那么，外部董事制度施行4年来，取得了怎样的成效，还存在哪些问题和难点，又将如何完善呢？笔者现结合近些年对国企董事会试点工作的跟踪研究，试做如下分析。

　　一、外部董事制度实践成效显著

　　从试点情况看，外部董事制度作用，有力强化了国资委对国有资产的监管，有效防范了企业“一长制”和“内...

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　　外部董事的独立性，是影响董事长、总经理、党委书记任职配置模式安排最重要的因素　　

　　在当前国企董事会建设过程中，如何配置董事长、总经理和党委书记，形成一套合适有效的任职配置模式，显得极为重要。笔者通过对央企及地方国企董事会试点的调查后认为，任职配置模式可以多种多样，一个企业无需始终采用一种模式，但如何有针对性地设计、调整和选择最佳模式，则必须给予足够重视、考量、分析。

　　董事的选择

　　董事由谁组成,是影响任职配置模式选择和作用发挥的重要因素。对于“内部董事长＋党委书记＋法定代表人,总经理”模式,如果总经理不是董事成员,再加上董事会有权...

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　　母子公司体制下的集团母公司在向下推行董事会建设时，应以“资本管理”为理念、“章程管理”为根本和“差别管理”为抓手

　　近日，在为中国科学院系统和安徽省属企业的董事长、总经理们讲授《国企董事会治理与建设》，以及在接受几家董事会试点中央企业的咨询答疑时，笔者发现这些企业特别关心两个问题：一是若集团所出资企业不是全资子公司时，该如何开展董事会建设；二是若集团所出资企业都是全资子公司时，又该怎样设计董事会机制。

　　事实上，这是任何一个企业集团型公司深化董事会建设所不可回避的难题或困惑。

　　就第一个问...

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