作者文章归档：史贤龙

史贤龙，博纳睿成咨询公司董事长。《产品炼金术》作者。
愿景：移动互联网营销领航者。
官网：www.chief-wisdom.com
公司微博：@博纳睿成咨询 http://weibo.com/bnrc2025

“恐龙产品”如何重获新生？

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博纳睿成史贤龙

基础功能或实用功能被替代的“恐龙”产品，是否必然消失？答案是否定的。如果企业懂得把握与挖掘恐龙产品背后的“非功能性利益”，恐龙产品或许会变成为身价百倍的“古董”产品。

距今100年前，这个商品是文化人、新派人士的身份象征；50年前，这个商品是中国物质匮乏年代的个人财产；20年前，这个行业诞生中国老八股里一家上市公司；今天，这个商品的实用功能正在被敲击键盘（电脑）替代。这个商品是钢笔，电脑化、无纸化时代的恐龙产品。

曾经风光无限的英...

产品结构化的八条法则

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　　企业都会遭遇产品多与少、品类延伸与聚焦的困惑。凡客的品类收缩、苏宁国美的去电器化，什么时候要品类聚焦、什么时候要品类延伸？产品品种是多而全（娃哈哈）好还是少而精（王老吉红罐单品）好？

　　指导产品组合决策的所谓“产品线宽度与深度”理论，其实是事后诸葛亮，问题的核心是如何做出科学决策，即产品宽度、深度的原则究竟是什么？

　　管理产品线是一个复杂的工程，企业需要明晰产品线中各产品的战略价值和战术行为，以产品结构化方法进行产品线整合，达成企业销量、利润、市场份额、客户满意等方面的稳步提升。否则，一条繁冗的产品线会消耗企业大量的资源，蚕食企业的利润。

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中粮拿什么拯救五谷道场？

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史贤龙

五谷道场2005年11月上市，2006年达到顶峰，2007年出现资金链紧张，2008年陷入困境与追款诉讼，2009年2月被中粮收购，2010年中粮版五谷道场重新上市，2012年中粮五谷道场核心管理层更换，中粮改造宣告失败。

对五谷道场品牌进行战略复盘，核心是要解答以下问题：为什么当初会一炮而红？

为什么一起即落？中粮为什么未能拯救五谷道场？目的是探究：中粮应该拿什么拯救五谷道场这个品牌？

20亿还是5亿：被夸大的五谷道场销售数据

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团购商业模式的“生门”

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　　 2012年的中国商业热点之一，是团购模式从疯狂到退潮的过山车。从春节后团宝网的倒闭，到10月底24券的休克死，团购网站以每天5.9家的速度减少，与最高峰的6101家相比锐减了53%。媒体将团购泡沫破灭的原因总结为以下五大因素：盲目追求低价、毛利率低下、大量广告投放、团队快速膨胀和VC投资退场。这些要素是当下团购企业倒闭的原因，未必是团购模式破灭的原因。

　　互联网时代的游戏规则，并非传统商业环境下“成本加成、利润盈余、滚动投资”的企业成长循环，而是用户规模、商业价值、边际收益互动的新商业循环。事实上，互联网时代各种商业模式最核心的要素只有一条&mdas...

解毒8：诊治理性的虚无

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　　这个时代有很多疯子、瞎子、伪君子，最可怕的还是理性的虚无者。理性的虚无精致、睿智、广知、圆滑，披着“批判理性、广见博识”的外衣，否定一切。虚无者的批判并非理性，广知并非博学，经验并非洞察，圆滑变成冷漠。

　　从哲学上看，虚无思想往往充满深邃的批判，但现实中的虚无，却是人格的分裂与信念的幻灭，即陷入“幻灭入虚无”的人格壕沟。

　　虚无毒害个人的人格、人生、职业、事业，理性的虚无则毒害社会、国家、族群。

　　对一件事情有情绪或态度是容易的，能解析清楚一件事情却是不容易的；别人不说，自己也能想清楚一件事就更不容易；自己能想清...

战略的孤独

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　　对中国企业来说，什么是最重要又最不敢谈甚至不愿谈的关键要素，恐怕非战略莫属。这就好比一个人见人爱的美女，反而变成了比烟花还寂寞的剩女。美女的孤独往往来自天生丽质的矜持，战略的孤独同样来自战略自身的内在逻辑。

　　战术。战略总是与宏观、产业、模式、文化、领导等相关联，但不能落地到战术上的战略无疑变成了一张大饼——看得见，吃不着。没有逻辑一致的战术措施去推动落地的战略，战略规划里的目标分解、高层次行动等都是梦话。

　　执行。谁能执行战略？这个质疑有两面性：合理的一面是，执行这个战略的关键人具备送信给加西亚的行动力吗？不合理的一面是，这个战略能否被执行？...

跨国对垒本土：博弈升级

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　　越来越多的跨国企业实施了本土化营销，本以本土资源取胜的本土企业，唯一的优势也要被抢占，双方PK，拿什么赌明天？各自胜算有多少？

　　跨国公司因经济实力、营销运作的成熟化，带着天然的优越感进入中国市场，但跨国公司在中国市场的竞争，也并非所向披靡、无可抵挡，事实上，因傲慢与隔膜导致水土不服而败退的案例，与成功案例一样多。从30年中国市场的竞争实态及跨国公司在中国的营销实践，在所有开放竞争的行业，跨国公司与本土企业的战绩，可谓半斤八两、打个平手。

　　至目前为止，跨国公司与本土企业的营销战，有四种战斗结局：第一种，跨国企业成为行业市场份额的领导者与标杆，如汽车、日化、食品里的大...

最厉害的武器，叫间接路线

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　　在任何一种形式的战争、争斗、竞争中，都会出现一类奇怪的胜利：并不是武力最强大者获胜，反而是“少胜多、弱胜强、蛇吞象”。这样的战例中国古代不缺少，西方（欧洲）古代不缺少，近现代史更不缺少。

　　1929年，英国军事理论家B.H.利德尔·哈特发表了一本战争史研究着作，书名是《历史上的决定性战争》（1941年再版时更名为《间接路线战略》，中译本名为《战略论：间接路线》）。

　　书中通过对欧洲从希腊到第一次世界大战时期，历次决定历史面貌的战争分析，得出了一个不同于一般战争胜负论的观点：许多具有决定意义的战争和战役，都是采取“间接路...

回到企业战略的基本面

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　　每天都有大量的梦想在投入市场，每天有多少投资在市场里打了水漂？

　　企业一旦投入运营就好象上了一条开动的航船，很多时候你在上船前的计划、想法、看法在开船后已经所剩无几，而管理者经常是被具体的人、事、紧急情况在过了一天又一天。在经过一段时间之后，有的企业开始蒸蒸日上、大量现金进入企业，而有的企业却在艰难地寻求现金来支撑每个月的运营费用，为什么差异如此巨大？

　　战略、执行、管理（运营评估）是企业经营价值链的基本环节，企业的经营主要是围绕这三个环节来做“权衡利益”的管理动作：也就是说，管理者必须在这三大经营价值链里不断地评估成本、收益、差异、改进。
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渠道与品牌的永恒对决