2009年，日本铃木株式会社社长、时年七十九岁的铃木修出版了一本自传《我是中小企业掌门人》，2010年中信出版社翻译引进并出版发行。该书在日本名字是《我是中小企业的老头儿》。现在，淘宝网站还可以买到中信出版社翻译发行的这本书。
一、铃木修经历
铃木修，原名松田修，1930年出生于日本岐阜县一个贫苦农村，1953年毕业于中央大学法学部。大学毕业后到日本“爱知银行”上班。1958年，和铃木俊三女儿结婚，改姓铃木，开始叫铃木修，身份是“婿养子”，自己和后代都要跟女方家姓，相当于中国的倒插门女婿（也叫“上门女婿”）。
铃木修婚后进入铃木公司工作，当时铃木株式会社只有几间木屋当生产车间，总资产5亿日元，年销售额50亿日元，主要做日本国内市场，是当时非常小的小微企业。
铃木修个性倔强，常常被排挤。他先是到企划部，在企划部工作时候，年轻的铃木修常常提出见解，与众不同，结果被排挤出局，被踢到销售部上班。在销售部工作期间，铃木修又提出诸多节约成本和控制产品品质想法，结果又被踢出销售部，被发配到工厂去建设。铃木修到工厂又是认真工作，颇有成果。这样一个人，若是没有背景关系，估计早被整开除了。
但是，铃木修有关系，他是铃木株式会社社长的女婿，并是婿养子，就是上门女婿，岳父不可能看着他被排挤出局，相反，在饱受磨砺锻炼后，逐渐提拔他到公司管理中心工作。
1978年，经过二十年磨砺，铃木修接任铃木公司社长，并开始长达四十多年独裁管理。
1979年，铃木修担任社长第二年，铃木公司推出小型汽车奥拓（Alto），获得巨大成功——没错，这个奥拓是铃木公司研发的，人们都说，别小看奥拓，奥迪是他哥。奥迪是德国大众公司产品，攀亲也能攀上，大众公司曾经25亿美元收购铃木19.9%股份，这种关系，起码算个表兄弟吧。
2009年，铃木修在自传《我是中小企业掌门人》一书中说，他自己在铃木公司工作五十年，担任董事长三十年，为铃木公司发展做了一定贡献。他接手后，公司业务规模和利润都翻了十倍以上，铃木走出了日本，在印度市场，匈牙利市场，美国市场，中国市场等全世界各地都有发展，多以技术产品输出为主，截至2019年，铃木公司业务构成中，日本国内业务占23%，国际业务占77%。2009年前后，铃木公司每年净利润十亿美元以上。
2019年，铃木修和丰田章男参加一个访谈节目，接受小谷真生子采访。在采访中，铃木修重新回顾了自己在铃木公司六十年经历，其中有一张工厂建设时期照片，铃木修指着照片说，那时他自己才二十九岁，一群人中年龄最大的不过三十一岁。
现在，九十三岁的铃木修还在坚持工作，带领铃木公司在竞争中前行。他的大儿子铃木俊宏担任社长，想有所突破，但目前看，老头虽然不当社长了，但人还在，思想仍保守。在老父亲独裁几十年体系下，铃木俊宏想突破父辈们的框架，还是有难度。
二、铃木修经营精神
铃木修在长期磨砺中，养成了严格的成本控制精神。铃木修担任社长后，提出节约一日元主张，主张从成本细节中节省，构建企业利润流。在日本汽车工业国家标准调整后，专注微型汽车制造的铃木修要求技术人员把车辆重量再降20千克，技术人员表示有难度。铃木修说，一个汽车，两万多个零件，每个零件减轻1克，整车就能减轻20千克。这些细节，无论是财务控制还是产品控制，都透露着一种经营精神和价值观。
铃木修在长期经营中，养成了品控精神。铃木修个性倔强，不肯低头，为此，铃木公司2012年在打赢官司后退出了美国汽车市场，2018年以一块钱象征股权转让方式退出中国汽车市场。铃木修退出美国汽车市场，起因就是一个汽车评价杂志负责人想让铃木公司送一台铃木黑武士小型SUV汽车，但铃木修个性倔强，非要人家出钱买，不肯商业行贿。于是评测机构故意出了评价，专门黑铃木汽车。官司几年后铃木公司胜诉，但市场损失大，最终铃木公司2012年退出美国汽车市场。在中国市场则是铃木修对市场需求判断失误。2011年，铃木奥拓微型轿车在中国销售22万辆，此后销量逐渐减少，到2017年销量减少到8.6万辆，最终2018年铃木公司转让了股权，退出了中国市场。铃木修说，不向中国市场低头。
但是，铃木公司产品质量确实很好，无论是发动机研发，还是装配，品质无可厚非。这与铃木修个性以及这种个性形成的企业文化也有关系。
虽然铃木汽车退出中国市场，但铃木摩托车业务在中国市场还是处在某种相对垄断地位。以125CC排量踏板摩托车来说，济南轻骑铃木UY125至今仍旧以“超级芯发动机”绝对优势成为125CC排量踏板车老大，年销量10万辆以上，成为合资品牌中领军者，包括到2023年也是如此——虽然国产鸿125和本田裂行125也是竞品，但发动机可靠性和性价比来说，销量就是最好的数据。从250排量摩托车来说，豪爵铃木DL250也是拉力车和摩旅车中的王牌车型，除了正常保养，正常加油，车辆品质和发动机品质可靠性经过了市场考验，获得了广泛认可。这种高品质产品，背后也折射出了企业精神和企业经营精神。目前，铃木DL650拉力车也在进入中国市场，目前正在发展中。
铃木修在长期发展中，练就了团队管理本领。铃木修在写自传时候透露，铃木公司管理层33人，其中技术类16人，管理类17人。管理全球这么多区域市场，就那么点人。但是，铃木修对用人有自己看法，他说，只要人用对了，绝对是高价值。他这个结论，是在多年磨砺和多年用人中吃过诸多苦，上过诸多当，踩过诸多坑后得出的大浪淘沙式结论。许多企业败就败在用人不当方面。用人不当导致的失败，可以写几百万字的案例，这里不展开。
铃木修在长期竞争中，形成了独立思考风格。铃木修坚持铃木公司独立性。通用公司曾经持有铃木公司17%股份，有吞并铃木之心，铃木修说，通用是鲸鱼，铃木是蚊子。2006年，铃木修用20亿美元回购了通用所持有股份，这是铃木公司当时两年利润总和。之后2009年，大众公司25亿美元持有铃木19.9%股份，双方又别扭了好几年。大众指责铃木说，我们都合作了，你为什么还采购菲亚特柴油发动机？铃木公司说，你的柴油机技术不给我呀。合作中各有各想法，但铃木修表示，铃木公司要有独立性，其他股东最好不要干涉经营。
三、中国中小企业家应向铃木修学习什么
在就业相当内卷的今年，许多年轻人面临巨大就业压力，吃饭和谋生都是问题，那有空向铃木修学习呢。企业也是，除了国家控制的国企体系，民企生存压力巨大，关键是产品没有竞争力。产品没有竞争力的背后，是企业没有杰出人才，没有企业文化价值观。这种情况下，企业家倒是可以学习铃木修。铃木修不管怎么说，人家百十人规模公司，业务遍及全球，每年利润也是十亿美元级别的。可以说，人家有值得学习的地方。
首先应当学习铃木修成本控制精神。成本非常重要，固定成本和变动成本是企业刚性负担，在企业没有掌握消费者需求特征并形成批量生产规模前，成本是吃老本的；在企业批量生产后，成本控制又决定了企业利润能力。
其次应当学习铃木修品控精神。以摩托车为例，铃木修抓主要矛盾——发动机研发。铃木摩托发动机品质得到了全球客户认可，这种认可是无数个五万公里、十万公里长途骑行之后，发动机没有出现任何问题的场景下，逐渐积累形成的口碑。这些口碑背后是产品力，产品力背后是企业文化和企业价值观，以及企业人员素质之体现。
第三应当学习铃木修独立思考精神。几十年市场风云，多少大公司想并购铃木，但铃木修坚持公司独立性，这一点非常重要。许多企业进行融资，股权改革，最后把自己改没了。俏江南就是一个案例，其他案例更多，比比皆是。
第四应当学习铃木修团队建设本领。团队建设太重要，特别是选人用人。中国有个创维电视，创始人黄宏生在演讲中说，吃过用人方面的亏太多，教训太深刻。铃木修在几十年磨砺中，形成来自己独特用人方法，这种方法别人未必掌握，但这种意识要有。用对一个人，能给企业带来巨大价值收益。但中国市场上，真正好的人才，是可遇不可求的，要看机遇。这种机遇是双方的，无论是对企业，或是对人才。历史上姜子牙七十岁才遇到周文王，百里奚年老才碰到秦穆公被五张羊皮换到秦国做宰相辅佐霸业，要承认机遇的重要性。
四、结束语
中国高校自二十多年前扩招以来，走的是数量扩展路径，而非质量提高路径。这种路径下，几十年来中国国内人才市场呈现的情况就是，人才数量增加了，每年有数以千万的大学生毕业；但人才质量并没有提升，企业要招聘到高素质人才比登天还难，企业很难招聘到日本那样年轻时代就能沉下心踏实做事的青年，碰到的多是心浮气躁青年人，人才流动性极高，人才质量让人忧虑。这种人才高流动性，如何能保持产品质量稳定和产品竞争力呢？
国家层面面对国际竞争压力巨大。习主席2023年夏季考察内蒙等地，多次呼吁要强化国内国际两个大循环，要求随时应对国际政治风云变换和世界环境巨变的惊涛骇浪。这些要求落实还是需要大量精英群体。没有精英阶层这种人力资本力量，许多好的理念就不能很好落实。
沉下心来，踏踏实实练就一门本领，这是中国年轻一代需要向日本学习的，同时也是企业家应当向铃木修学习的。学的目的，是让我们自己在世界竞争中更强。（完）