公立医院，正经历一个从机会导向，

转向战略导向的系统变革期。

市场经济体制的日益完善，

医疗管理体制的新一轮改革，

医院投资主体的多元化等等，

都在不同程度上，

加大了医院经营管理的难度，

基层医院的生存与发展面临激烈竞争，

这催生了医院品牌时代、资源整合时代的到来。

基层医院为此要根据自身发展特点，

制定出符合医院长期发展的经营管理战略方案……

 

事实上，医院战略——

就是解决“为什么”和“做什么”，需要格局；

医院战术——

就是解决“干什么”和“如何做”，需要布局。

与众多排行榜中多数历史悠久的老牌名院不同，

浙大邵逸夫医院用最短的时间成长为公立医院高质量发展的“优等生”。

这不免让人发问：在如此短的时间内，医院如何获得迅速发展？

 

是什么让这家医院“顶天立地”，践行以人民为中心的初心使命？

又是什么让这家医院在大浪淘沙中风华正茂、卓尔不群？

浙大邵逸夫医院院长认为医院实现高质量发展依靠“三驾马车”：

第一、创新意识。立足国际化发展，坚持创新引领，这高质量发展的核心要素；

第二、人文意识。对患者、对员工要有温度，这是高质量发展的基本要求；

第三、制度意识。要“顶天立地”，跳出医院发展医院，这是高质量发展的路径。

2020年12月底，

国家卫健委印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，

 

针对目前公立医院收不抵支现象普遍，

医院持续良性运营面临挑战，

亟需彻底扭转重资源获取轻资源配置、重临床服务轻运营管理的倾向。

如何提升医院的经营管理能力？

确保医院的不断成长？……

15年前——

华西医院某领导主动找到我，

说拜读我发表在权威媒体半版实战作品颇有启发，

希望有机会当面请教交流……

 

两人相约上海徐家汇某宾馆咖啡厅畅聊，

谈到服务型管理、品牌建设重要性、运营思维创新、营销管理策略、优化医疗体验、追求以患者为中心的价值医疗，让医疗过程更有温度……

不知不觉间，好几个小时过去了！

四川大学华西医院，从上世纪九十年代中后期的全国排名六七十位，

到如今连续11年稳居全国第2位，靠的就是以下几条：

一是实施精细化管理，推动各方责任落实。

二是构建协同文化，实现学科发展新突破。

 

三是建立公平激励机制，激发个人活力。

对每一位医院管理者来说，

知识在快速膨胀和更新，

激烈的竞争会快速稀释你当下的优势，

只有以积极的态度和辛勤的投入去持续学习，

向先进和优秀看齐，

你才能看清自身服务空白与自身潜能，

从而在医院高质量发展道路上立稳脚跟……

 

现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，

医院管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，

应在科学分析的基础上，

审慎权衡要改变以往按步就班，

缺乏计划性和灵活性的做法。

我接触过许多医院领导和高层，

发现有些人经营理念僵化，

 

知识结构老化，

对新的管理知识体系，

缺乏有效和持续的跟踪……

对医院管理者来说，
思维上的变革极为重要。
我们正处于一个巨大的转型期，
时代处于不确定性，
整个社会思考变革之道，
而变革中最难去掉的，
就是自身固有的思想与传统的思维方式。

 

比如就拿科室建设与发展来说，

如何顺应时代的发展，
当好称职的科室主任？
做好高绩效科室管理工作？
就必须善于将医院文化与科室高绩效融合，
建立起符合市场需求和医院要求的高绩效科室文化系统。
医院管理者，
光凭过去的经验和套路不管用了，

 

需要来一场思维方式上的认知革命！
科室高绩效文化系统，
有两个主要组成部分：
一是创造愿景和目标；
二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。
医院科室管理成功与失败的区别在于：
● 在多大程度上，发挥了人的最大能力、天赋和对医院发展战略的认同、共识；
● 如何帮助员工找到共同的奋斗目标和对待工作的价值观；
● 如何在外部环境和医院内部条件的变化中保持目标的一致性。

 

一句话，要靠医院文化与科室群体共识来实现。
北京宣武医院神经外科，
创新了科室文化管理新机制。
其特征是，科室作为一个精神共同体，
有着共同的精神沐浴与精神发育。
科室成员共享一种价值观，
有着相同的职业价值认同，
以及人道、利他、诚信的共识，
他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，

 

有机地结合起来，
完成了共同价值的缔结。
在这里，团队合力不断迸发，
团队归属感与荣誉感时刻流淌，
伦理生活与荣辱观齐同，
职业反思力得到充分的培育……

当下，医院管理者精准学习，

应该是追求更好的思维模式，

而不是更多的知识。

 

在一个落后的思维模式里，

即使增加再多的信息量，

也只是低水平的重复……

因此，医院的高绩效管理——
则必须在团队赋能上恪守五个信条！
考察世界上最成功的组织，
你会发现其成功有一个共同原因，
那就是有效的团队管理。

 

马克斯韦尔说：
所谓团队领导者的成功，
可以定义为对周围人能力最大程度的使用。
对于团队的英文Team，
有个新解释：
T—target(目标)；
E—educate(教育培训)；
A—ability(能力)；
M—moral(士气)。
今天——
不确定性和协作、创新一起，

 

已经成为经营管理中的关键词。
并几乎每天都在我们眼前发生着。
作为管理者——
这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，
重新设计整个格局，
从头改变、革新我们旧的思维体系……
我应邀在浙江大学授课时指出——
医院高绩效管理，
必须恪守以下五个信条：

 

1、决策层才是决定绩效变革成功的第一要素。
2、不要让员工为医院工作，要让员工为目标、价值、梦想工作。
3、要想绩效好，激励先做到。
4、绩效管理不是用来管理绩效的，是来管理目标、价值、利益分配的。
5、好的绩效不是要求员工做出来的，是机制驱动员工创造的。

作为原卫生部《医院领导决策参考》咨询专家——
我讲授的医院高质量发展实战课程，
之所以颇受社会各界欢迎和好评。

 

说起来，实战培训的目的，
就是要让医院掌握新时代高质量发展的核心套路，
掌握把握客户思想导向客户研究洞察工具；
掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。
为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：
1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；
2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；
3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；
4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；
5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；
6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。
今天的医院管理者，
一定是赢在学习，
胜在改变。