数字加速度，管理价值创新

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缘起：
企业可持续性与价值贡献的方式发生变化
 
过去讨论的管理价值和管理逻辑，都基于工业化背景。数字背景下，管理价值和意义到底有没有变化？这是我们要面对的问题。我们不得不接受一个事实，即数字化带来的最大变化，的的确确是人变了，管理随之改变。管理活动围绕着人展开，人的变化带来了工作场景变化、组织形式变化、业务和信息传递的方式变化和评价工作绩效模式的变化。其中最核心的变化是：企业可持续性与价值贡献的方式发生变化。
 
沿着这样的一个基本的判断和逻辑，讨论三个话题：
 
其一，组织管理模式的改变。组织管理模式经历了三个很有意思的阶段，最初的组织管理，回答稳定性，是控制-命令式；后来发现它不仅仅满足稳定，还要关注人的满意度，于是管理方式转向服务-指导式；在今天，更重要的是让人能够有意义，此时组织管理模式转向激活-赋能式。
 
三个组织模式的转换，对管理者的要求完全改变。控制-命令式，管理者具有权威性；服务-指导式，管理者必须拥有帮助他人成长的成就感；激活-赋能式，管理者必须无我，让自己不存在，提供平台，让别人发挥作用。因此，我们研究的
 
第一个主题是：数字技术背景下，什么样的工作方式能够支撑企业的可持续发展和创新。
 
其二，数字化带来的不确定性成为组织面对的常态环境。不确定性成为常态的经营环境当中，最重要的是组织管理要驾驭不确定性，驾驭不确定性要面对一个非常重要的部分是，人能不能真正具有持续的创造力。今天智能技术的介入下，机器的效率在某种程度上又超越了人，人机共生越来越多渗透到组织中，这使得组织管理当中的很多问题无限延伸。在这种情形下，
 
第二个研究的主题是：如何实现人力资源管理创新，以激活组织活力，获得企业持续创新价值？
 
其三，企业的可持续发展，一方面需要有真正的价值贡献，一方面需要有夯实的业务基础。如果企业没有夯实的业务基础，它无法真正去做贡价值贡献。我们会认为真实的经营绩效最终是由财务数据来呈现，是因为你为顾客创造价值而被检验。因此，
 
第三个研究的主题是，数字化背景下，如何从价值贡献的视角来看待财务新贡献？
 
以上我们三年来研究的三个最主要的话题。接下来想跟大家介绍这三个话题中，我们的发现和基本的结论。详细的内容大家可以去看这本新书——《数字化加速度》。
 

01
新工作方式革命

第一个要讨论的问题是，我们的整个工作方式根本的变化和价值的逻辑是什么？工作方式上，我们最关注的是如何合理利用数字化的技术，并以协同为核心，构建数字工作系统。
 
（1）数字化企业的“加速度”：
 
有人常常问我，数字化是不是让我们都能够在线，开个在线的会议，在流程上表现出来。我说不仅仅是这样，首先要承认一件事情，即今天的工作场景是在数字背景之下。以这个概念来讨论，今天我们最重要的工作场景，其实是从旧顾客价值空间到新顾客价值空间的「加速度」。
 
随着疫情的到来，「加速度」变得更快。为什么我们会有新的工作场景？根本的原因是在于整个价值空间的改变。原有的顾客价值，实际上是在一个传统的产业空间里边。但是当我们来到数字技术之下，整个价值的空间就不是原有的产业价值空间，其实是会有新的产业组合。同时还会有更重要的一个部分，称之为价值的融合和价值边界的拓充。
 
按照这样的空间概念去做调整发展路径和数字穿透能力，使得整个顾客价值空间完全变化。工业化下的顾客价值，是一个产业链的关系。但来到数字化，你就会发现很难说清楚企业所在的产业。就像金蝶发布SARS平台，我们很难界定金蝶是一家什么样的公司，它拥有对各个行业赋能的特征，也拥有一家软件公司的特征，同时它也拥有一家数字公司的特征。
 
今天商业场景中所呈现的是超越行业。你如果很清晰的说你在哪个行业，我多少还是会对你有担心的，因为你跨越行业的能力不明显。这就是我们讲的顾客价值空间在腾挪，而且腾挪的速度变得非常快。在这样的腾挪的速度当中，整个企业的业务流和业务的工作方式，它的主体活动其实就变了。
 
（2）数字化顾客价值空间内的主体与活动：
 
以前的主体活动，是在一个产业的逻辑框架之下，谁是我的供应商，谁是我的分销商，谁是我的最终用户，按照这个逻辑去走。但是在数字背景下，不是按谁是你的供应商，谁是你的分销商这个逻辑去走，更加不是谁是你的对手，谁是你的竞争者的概念。我们关心的是：如何通过数字化的运营活动，缩短跟用户的距离；如何通过数字化的产业活动，让产业伙伴在共同给顾客创造价值的空间当中，有更大的价值空间的可能性；如何通过数字化的业务活动，融合更多的业务伙伴，
 
工作场景的边界改变，过去的工作场景仅仅是同事，甚至可能是供应伙伴，但今天的工作场景，其实是为了你的顾客，去融合产业伙伴，融合同业伙伴，融合组织内部工作伙伴，伙伴的概念变成是「三个伙伴」，不再是一个伙伴。
 
（3）数字工作系统的认知更新框架
 
工作价值的认知调整，使得整个工作系统的认知更新。以工作任务来看人力资源，传统的逻辑就是劳动关系、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利，这是传统的人力资源。从新的数字逻辑去看，会发现中间并不是一个简单的工作任务，而是数字化的顾客价值，即所有工作都是围绕着如何给顾客提供价值的逻辑去做。
 
按照数字化的工作价值概念，对于人的理解不再是用传统的逻辑，实际上是用价值目标去做规划，然后很重要的是价值赋能，并让他有机会去创造价值，再去讨论价值评价和分配，最后有一个价值连接的契约关系，使得我们能够反复地去创造更多的价值。所以我们就从一个简单的传统工作者变成了数字化工作者，这是一个非常大的变化。

 

 

 

（4）围绕数字化顾客价值的创造与获取所建立的敏捷团队
 
上述变化使得整个数字工作，围绕着数字化顾客价值来创造和获取，建立敏捷团队。
 

 

  • 组建数字团队

因此，整个团队工作和团队建设，就跟工业时代的团队建设完全不一样。团队的目标将由来自于管理者的分配转为来自于团队的共同承诺。
 

  • 塑造数字领导力

传统的领导力当中，更重要的是本身能力的发挥。来到数字领导力，更重要的实际上是自我管理和协同他人的工作行为。
 

  • 打造数字个体

数字个体，真正拥有数字能力，拥有数字经济的共生思维、商业活动的系统视角，愿意跟他人共生，然后去产生一切围绕顾客价值的行动的个人行为。
 
因此，我们会发现，整个工作方式当中，关于个体、个体行为的价值的评价和要求完全改变。这种改变产生出一种新的可能性。
 
（5）数字化转型案例

  • 海尔的“人单合一”数字工作战略

海尔的“人单合一”的本质是基于数字技术让价值需求者的需要和价值创造者的回报通过数字商业活动连在一起。当你的价值需求者的需求和价值创造者的回报能够完全连在一起，此时产生的直接价值比传统的价值传递，效率会高很多。在“人单合一”的概念当中，所有商业活动的参与者，从原来的零和的各方变成了共生的整体，商业本身的具体过程也从交易转向了这种交互。
 

  • 安踏的“价值零售”数字工作系统

安踏的“价值零售”的本质是在数字技术的赋能下，组织围绕着价值需求者的需要，连接所有商业活动参与者所构建的数字工作系统。安踏的数字工作系统，把整个商业活动的数字工作场景打造出来之后，从单纯的价值转移交易场景到复杂的价值创造交互场景。这使得商业活动中，数字工作组织的工作重心，从交易达成转为创造与交付价值。
 

  • 金蝶的“智能协同”数字工作模式

金蝶“智能协同”的本质是数字技术的赋能下，工作者可超越时空界限高效参与价值创造与交付的商业活动过程，并在此后获得合理回报的工作方式。在这种模式之下，最重要的是由工作导向转变带来的协同工作效率提升，从工作流程导向到价值创造导向转变；由数字技术带来的个体工作效率提升，从低效手工向高效数字化转变。

 
02
新人力资源管理模式
 
第二个问题是：怎么看待人在企业的可持续性和在价值持续创造过程中发挥的作用？
 
（1）企业人力资源数字化转型的五大挑战
 
新的人力资源管理模式，我们通过深度的系列调研，有一些核心的发现，在《数字化加速度》一书中会更系列深入的告诉大家，但由于时间限制，今天只告诉大家五个最重要的核心挑战：
 

  • 人力资源管理分析的数据化和科学化。今天数字化带来最重要的一个部分是，让人的产出和绩效可以非常明晰地呈现。过去有非常多主观的判断，但今天完全是一些客观的判断。

 

  • “新时代员工”多元的价值观与职业期望。在新的时代当中，多元的价值观和职业期望，新生代员工显现的更加明显。调研当中发现00后的年轻人，跟我们完全不一样。很多事情，他不会首先遵循权威，不会先征求你的意见，权威性在他这里不存在。这是价值观本身的改变，这种改变在职业期望上也有很大的变化。

 

  • 员工、团队和部门之间的协同和共享。组织内与组织间协同成为企业主要的效率困境。近68%的调研对象认为组织内协同效果较差，76%的认为组织间的协同效果较差。所以需要找到员工、团队和部门之间的协同与共享。


  • 雇佣关系多元化。比如滴滴有1000多万网约车司机，这是一个什么样的雇佣关系？这是一种非常特殊的雇佣的状态，那么这种多元化的雇佣关系，到底应该怎么解决？


  • 人工智能、机器人技术及自动化程序等的管理，渗透进整个人力资源，甚至未来我们可能是跟机器人在一起工作的。

 
以上是我们在金蝶的系列调研当中发现的挑战。在这些发现当中，我们换个视角去了解，用科学的方法来去筛选人力资源在今天的本质到底是什么？得到的结论是人力资源的本质是“组织与人的价值经营”。

人力资源的核心是一个价值的经营，并不是一个成本，或者仅仅是一种资源，最核心的是能不能够把价值的资源释放出来。在今天的数字背景下，讨论人力资源，要关注的实际上是它本身的共生价值，包括能不能多维赋能，能不能够用契约的关系去做链接，可不可以真正的做好价值的评价输出和分配系统，最重要的是能不能让人力资源和战略能够组合在一起。
 
（2）新人力资源管理模式实践案例
 
在新人力资源管理模式上，很多优秀的企业已经做出了探索和实践：
 

  • 华为：人力资源协同组织战略

人力资源是华为持续发展强劲成长最重要的一个支撑。任正非明确的说他有两个最重要的东西，一个是人力资源，一个是财务，这是华为最重要的两大基石。华为整个组织发展的过程其实就是人力资源协同组织战略的过程：
 
阶段一：活下去。此时的人力资源是一个基本的认识管理和有效的招聘管理。
阶段二：高速的增长，并形成有效的规范。此时华为开始全面引进世界级的人力资源管理体系。
阶段三：开始做全球化和超越发展。华为开始搭建全球范围的HR体系，开启了HR 三支柱的探索道路。
阶段四：在今天华为已经真的领先，此时它要求自我升华。当踏入无人区，华为的人要具备什么样的能力，此时它发现必须去建立三个大的系统：人力资源业务伙伴、人力资源专家中心和人力资源共享服务中心。
 
华为一步一步地把它的人力资源跟整个组织战略去做了协同，也就有了今天强劲的增长。
 

  • 腾讯：跨边界契约设计之人才获取、保留和共享

我们到腾讯去做交流时，发现在上述的人力资源三个系统当中，它都在不断地去做创新和创造。在专家系统中，真正地贴近业务，为系统赋能，快速诊断；在通常的三支柱基础上，为进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，将共享服务中心升级为共享交付中心；在人力资源上，发挥前瞻性牵引作用，成为业务本身变革活动的加速器。
腾讯的活水计划，他的人才培养计划，都是这种跨边界契约设计，让人可以流动、保留和共享。这是腾讯人力资源的基本状态。
 

  • 远大：正确衡量员工价值贡献——人人账本

 

远大在衡量员工价值贡献的时候，设立了一个方法——人人账本。它给每个人都去设立一个账本，能够很清晰地去看员工在岗位上的价值创造、公司的投入以及本人的价值分享，这些都可以量化，且量化可触摸、可感知、可衡量。当每个员工拥有这种人人账本的时候，他们就可以把他们的能量和公司的业务和公司的价值很好地组合在一起。
 
（3）人力资源管理新模式的实践工具探索
 
人力资源的管理，我们都知道有KPI，然后转到了OKR，再往前进一步。我们提了一个新的实践工具叫OKRE。OKR指的是目标与关键结果法，今天很多企业用这个方法来替代KPI，主要的原因在于它能够明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，让组织管理可以更聚焦，并使得组织能时刻响应外部变化。
 
我们做了研究之后，觉得应该再往前一步。在目标、关键结果和聚焦时，可能你还并不知道自己是否拥有这个能力和资源，因此我们加了另外一个东西，叫做赋能。这就是OKRE，即目标与关键结果及赋能法。
 
如下图所示，在目标的部分，实际上是有整个组织的目标和共生下的个体目标；在关键结果的部分，有个人的关键结果，也有组织的关键结果，
为了达成目标和关键结果，我们希望通过数字技术赋能，所以我们就加了一个赋能实现路径。

当探索赋能实现路径时，会发现有很多方向上可以帮助组织成员。从层级上来讲，你有多个组织层级帮你去做赋能；从人力资源的构建价值体系来讲，有4个维度，最终统合到战略的目标之下。通过赋能之后，关键路径、关键目标和结果之间，产出效果更加明显。


 
03
新财务管理模式
 
严格意义上来讲，财务管理是对企业成长的管理。非常多的企业没有走好，并不是战略出了问题，也不是人的能力不够，很大程度上可能是财务管理出了问题。
 
我们一直在讨论一个企业怎么样能保证它真正有效的成长性，其实很重要的还是在财务上是否真的健康有效。基于这个视角去理解财务，我们就可以理解为什么在数字背景下，财务会给你更大的帮助。
 

 

 

财务本身的概念，实际上是从一个「小财务」往「大财务」去做转变，其中最重要的变化是什么？就是你能不能真正基于生态的概念去理解整个价值空间以及价值本身的部分。从这个角度去理解，财务系统本身的调整就会有更大的价值空间挖掘出来。新的财务管理的活动跟我们原有的方式不太一样。

工业时代会计系统基于凭证，所拥有的信息，是从企业视角所获取的标准。但是，来到数字化时代时，当企业内外部的各项活动，消费者、供应商、员工的各项信息都可以被收集转化为数据，那么我们所关注数据的起源就是顾客价值。
 
此时，整个财务管理的模式发生一些根本性的改变。管理目标、管理工具、管理范围、管理对象、分析方法以及结果呈现，都会做调整。
 
在这个部分，如果去体验有关财务领域的新的专业工具，尤其是基于云、基于数字的话，刚才所讨论的这些话题，可以帮助我们很好去理解。在财务当中，新的财务管理模式的维度发生变化，我们会更加关注技术赋能、顾客价值驱动、财务人员角色的调整以及企业生存的协同需求。在结果呈现上，除了传统的三张报表，还有第四张报表这个概念的提出。
 
「第四张报表」跟传统的三张报表最大的区别到底是什么？即它会寻求一个共生增值表。换个角度说，在传统业务上，怎么去寻求更大的业务可能性。有一个更大的空间在组织体系之外，有战略上的融入，叫共生空间的探索；它也会有核算个体本身；数字背景下的价值赋能，管理会计变成了一个连接的功能；最重要的是财务会计本身，开始去寻求更大的价值空间，我们称之为共生。

海尔有一张很重要的表，叫“共赢增值表”，这张表帮助海尔建立黑海战略，从产品品牌，到场景品牌、生态品牌。我一直关注大型制造业如何做数字化转型，海尔在探索一条路，美的也在探索另外一条路，而在美的这边，叫端到端全价值链。作为一家制造型的企业，它所解决的价值空间不再是制造本身，而是是从整个产业的端到端全价值链的数字赋能。
 
「第四张报表」更大的程度上其实是涉及到整个组织系统和价值评估价值体系的改变。除了企业自己的价值，我们会关注到用户的价值和合作伙伴的价值，当我们把这三个价值都协同起来的时候，我们就会有一个共生增值，这是「第四张财务报表」最重要的意义所在。

 

 

 
今天它的应用已经完全展开，这是零售行业「第四张报表」的应用模拟的过程，在新书里边会写的更加详尽。在传统的零售业务当中，以货为中心，在数字的财务概念当中，以人为核心。这两个不同的价值驱动所得到的价值空间，完全不一样。

在农牧业，「第四张报表」的应用也在推进当中。我自己在农业待的时间非常长，农业一个最大的特点就是端到端的产业链非常长，而且这个过程当中损耗非常大。农民在田间种出的东西，最后到餐桌，中间损耗极其巨大。所以我一直寄希望于数字化，把农业中间的损耗全部拿掉，那么农业的收益就会有巨大的价值产生。这个过程当中，就需要你能够从农业自己的产业融合转向闭环的一体化，保证健康和安全，然后再接着去拓展价值空间，最后建一个共生的系统。
 
财务有一个演进的过程，最早的时候是财务报表，即你在核算什么；接下来是一个经营报表，即你在驱动什么；今天是一个增值表，即你在设计什么东西。从你是什么，为什么和做什么，会看到我们从一个观察者到跟随者，最后变成一个引领者，这就是财务本身的价值贡献。

 
04
结束语
 
本书研究团队中的徐少春主席在书中写到：“这将是属于每一个中国企业的大时代”，我相信是这样。你们和我都能感受得到。在这个时代当中，数字技术将推动社会和经济的发展，但是如果我们要在这种进化当中取得成就，某种意义上来讲，我们必须回答时代对我们的追问，这也是我们共同研究，努力做这件事情的根本原因。
 
《数字化加速度》这本书是三年深度合作研究的一个结果，但这只是一个开始，并不是一个总结。数字化时代也还在演进和进化的过程当中，这意味着我们没有人能够在一个阶段当中就可以完全做总结，但是它在迭代，它在进化，它在成长，我也期待未来有更多的研究成果贡献给各位，也更希望每个人在数字化时代当中，在一个新起点上有一个更高的成长性。（本文完）