《柳工出海》连载：第五章、突破坚冰（三）拯救大兵

作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华

这场金融危机影响之大，之深，几乎地球上的每个角落都未能幸免，而危机的发源地美国首当其冲。 柳工与北美市场的初次接触可以追溯到2005年，那一年，覃卫国和时任柳工装载机研究所所长黄建兵曾花费两周的时间，辗转美国芝加哥、底特律、纽约、休斯敦、洛杉矶、圣何塞等地，几乎是沿着美国国土边界线绕行一周，深度走访了美国工程机械行业的主要目标市场，随后向公司高层领导提交了一份市场分析报告。

而后不久的2006年，柳工迎来了第一批来自美国的客人—美国一月集团。与传统的工程机械代理商不同，一月集团是一家风险投资公司，看好中国工程机械在美的发展潜力，希望把中国的领导品牌引入北美市场。当然作为一家风险投资公司，一月集团并没有意愿去长期从事工程机械业务，核心目的还是先把业务做大而后再寻求退出获利的机会。来者都是客，曾光安和覃卫国等人热情地接待了美国一月集团的一行人。双方围绕产品改进和融资这两大关键议题展开了深度交流，会后初步确定了合作的意向。

一月集团的投资人在选择合作伙伴和本地资源的整合方面表现出了独到之处。首先通过与美国富国银行的合作解决了给客户的融资问题，而后快速从某日本工程机械制造商美国公司招聘了一批工程机械行业的老兵加盟，担纲销售、服务、配件管理等核心职能。这些人员对于美国市场和工程机械产品异常熟悉，对柳工产品提出了很多中肯的改进建议。

虽然柳工产品在澳洲已经经受过了洗礼，但距离北美市场的要求还存在一定差距。第一批机器发往美国之后，一月集团围绕着产品质量提出了很多要求，仅改进文档就有上百页，很多问题直指国内市场平时容易忽略的小问题。“跑冒滴漏，中国人一般认为是小问题，但在美国这是大问题。”曾光安深知产品质量事关柳工在北美的成败命运，专门邀请一月集团的售后服务人员定期到柳工总部给柳工全体中层进行质量培训，甚至考虑过聘请一个美国人来做柳工的质量部长。

无奈生不逢时，美国市场最先遭受了金融危机的寒冬，还未能完全进入市场，一月集团投资人的现金就很快消耗殆尽，不得不退出工程机械业务。柳工怎么办？曾光安陷入了两难境地。如果对一月集团不闻不问，柳工前期的投入就前功尽弃，一旦一月集团把未消化的柳工设备进入北美的拍卖市场，柳工产品市场价值和品牌价值必然大受影响，而且经此折腾，必将大伤元气，以后再重新进入北美市场难上加难。

经过深思熟虑，曾光安委托闭同葆专门飞回美国，与一月集团谈判，从一月集团手中回购了库存的机器，并且把主要的人马接收过来，在德克萨斯州休斯敦成立了北美子公司。一举数得，柳工很快组建了一支成熟的本地化员工队伍，开始自行另起炉灶开发北美市场，客观上也帮助了一月集团减少了损失，以不大的代价解决了这个看似无解的难题。

环球同此凉热，覆巢之下，安有完卵。 除了欧美国家之外，俄罗斯市场首当其冲。主要表现在三方面: 一，资本大量外流。 俄罗斯交易系统指数(RTS)从2008年5月的2 300点降至12月的550点;全年资本外流1 300亿美元;

二是银行体系财务状况恶化,资金不断减少, 到2008年12月,全俄罗斯境内已有近20家银行倒闭。

三是危机期间,油价和原料价格连连下跌,油价从每桶130美元以上降到每桶40美元以下,仅2008年8～11月,石油价格就下跌2/3，财政收入过度依赖石油收入的俄罗斯饱受打击。

脆弱的卢布呈迅速贬值趋势,4个月的时间之内就贬值了20%。同样，工程机械市场首当其冲，2009年市场需求同比下降了97%，市场功能完全失灵，彻底陷入冰点。在与俄罗斯最大港口圣彼得堡隔海相望的芬兰港口，原计划发往俄罗斯的上万台的汽车和工程机械产品滞留，最终不得不返回原产地。而已经运往俄罗斯境内的工程机械产品，也都囤积在代理商的仓库之中，销售无门。

分管俄罗斯市场的罗国兵经历了加入国际营销部门以后最为艰难的一次挑战。坏消息一个一个不断传来，“经销商不能按时还款了，最多的时候达到了200万美元。”回忆起这段往事，罗国兵仍然心有余悸。经销商已经入不敷出，庞大的运营团队面临着大幅裁员的困境。然而，一旦做出这个决定，很多潜在客户也将随着这次裁撤行动付诸东流。

“当时的压力实在是太大了，几乎每天都睡不着觉，满脑子都是这些事情。”一向乐观自信的罗国兵，感到了前所未有的无助与烦躁。

其实，对于当时的柳工而言，并非没有脱身之策。由于此前柳工已经通过中国出口信用保险公司给所有的交易都购买了出口信用保险，只要向中信保公司报损出险，就可以不费吹灰之力地收回大部分欠款，从而把公司的损失和个人的责任将至最低限度。

然而，柳工却并没有采用这个明哲保身的良方。罗国兵说，“当时我们更多是为市场和合作伙伴着想，如果在这个时候通过向保险公司报损的方式把货款拿回来，自己是安全了，好不容易扶持起来的俄罗斯代理商却可能在中信保的信用体系当中彻底失去了信用，未来很难东山再起。柳工也可能就此在未来彻底失去在俄罗斯发展的机会。”

在公司内部达成了共识之后，罗国兵和俄罗斯销售经理肖远翔采取了两步走的策略。首先是如何确保市场能够平稳过渡。在最艰难的时刻，虽然明知经销商已经不可能再向柳工支付一分钱，为了不影响当地客户的售后服务，柳工还是冒着风险向代理商商发送了价值百万人民币的产品配件，令代理商颇为感动；与此同时，与中信保进行积极协商，申请为经销商的应收账款展期。为了促成中信保和代理商之间的相互理解，罗国兵和负责俄罗斯的销售经理不断在中信保和俄罗斯代理商之间往来协调，高峰时一周之内两次往返于北京和莫斯科之间。

“我们的国际化业务不能只看到当前，更要看到长远的发展。”罗国兵觉得，柳工的核心价值观“合作创造价值“从来都不是一句空话，经销商面临的问题就是柳工的问题，艰难时刻，我们需要一起共渡难关。

这份特别的信任与合作赢来了转机。此后，经销商逐渐消化了库存，在两年之内彻底偿还了全部欠款。金融危机不仅没有让海外代理商退却，反而进一步提升了海外经销商对柳工品牌的忠诚度。

回忆起危机中的往事，曾光安说，“这场危机对柳工和经销商们都是一次空前严峻的洗礼，我们能够扛过来，是基于长期发展的理念。 危机时刻，宁可我们自己承担一些风险，也不能让一个代理商掉队，不能让一个代理商破产”。

柳工价值观中的核心一点就是“合作创造价值”。危机当前，这一价值理念和取向发挥了巨大作用。一位管理学家曾经说过，企业价值观越是在复杂的局面时越能体现作用的重大。当面对复杂、纠结的局面无从判断和无法抉择时，最简单的一条决策准则就是要遵循企业价值观所倡导的行为方式。金融危机期间，每天都要面对复杂棘手甚至看似无解的大小决定，重压之下，很容易陷入只求自保、不管别人、以邻为壑的思维模式当中，正是这一份简单清晰的价值观让柳工的国际业务团队于迷雾之中看到光亮。

临近2009年底，柳工的领导层在反复思考，今年的经济形势如此之差，是否还有必要组织国际代理商年会，增加代理商的时间和财务成本，毕竟当时国际航班上机舱里大都空空荡荡，乘客寥寥无几。最后还是曾光安拍板决定，开！越是危机时刻，越是要和我们的代理商站在一起。

这一年的柳工国际代理商会议如期在北京举行。困难时刻，一切从简。原以为受到金融危机的巨大影响，不会有太多的代理商来中国参加会议。结果大大出乎意料，原本预计80人前来参会，共有约200名国际代理商专程赶到北京，大家的主要目的就是为了倾听柳工领导人对这场危机的看法和应对之策。

本次会议的主题十分贴切，BREAK Through THE ICE, (突破坚冰)。开幕仪式上，王晓华、曾光安和两名特邀代理商嘉宾，来自沙特的王室成员塔里赫王储和来自巴西的草根代理商代表阿尔伯特，手握铁锤，狠狠地砸开了象征全球冰封市场的一大块冰山，一时间冰花四溅，代表们暂时忘掉了过去1年的痛楚，彼此热情拥抱，难得地展颜欢笑。

之后的主题演讲之中，曾光安大声说道：“这一场史无前例突如其来的危机没有打垮我们。我们的目标是不让一个代理商掉队，不让一个代理商落伍，现在我宣布，最坏的时间已经过去了，我们做到了！”

本文节选自黄兆华先生所著【出海三部曲】第一部：《柳工出海-中国制造的全球化探索》。