阿米巴经营模式在拯救日本航空中的应用
摘要：阿米巴经营模式由拥有“经营之圣”美誉的稻盛和夫提出，由他创建的日本京瓷更是创下了50年不亏损的奇迹。2010年其出任日航董事长，凭借一己之力，将原已宣布破产的日航起死回生。本文通过剖析阿米巴经营模式及其特点，分析该模式在日本航空中的应用，试图总结阿米巴经营模式在日航成功重生中起到的作用。
关键词：阿米巴经营模式；日航；稻盛和夫
引言
2010年1月19日，曾经拥有日本人心中的株式会社”、“战后经济繁荣的象征”之称的日本航空宣告破产，出于为世人、为社会尽力的信念，稻盛和夫出任日航董事长，仅用一年的时间让日航扭亏为赢，这其中的成功少不了他植入的阿米巴经营模式。本文采用文献分析法、案例分析法试图在前人的基础上，对阿米巴经营模式的特点、对日航重生起到的重要作用进行讨论。
一、阿米巴经营模式
阿米巴是一种变形虫，仅有一个细胞构成，属于单细胞原生动物，虫体赤裸、柔软，身体可向各个方向伸出伪足，而使形体不变，因此，阿米巴虫拥有极强的适应力和生命力。稻盛和夫以阿米巴为原型创立阿米巴经营模式，并将这一模式导入日本京瓷和KDDI中，创下了巨大收益。
关于阿米巴经营模式的内涵，各学者也提出了各自的见解：甘超宏认为阿米巴经营模式是利润架构，而非行政组织结构；追求单位时间附加值；倡导全员共同参与经营。李国娟认为阿米巴经营是指组织划分为小的阿米巴集团，以各个阿米巴的领导为核心，制定各自的计划，通过与市场建立直接联系的独立核算制进行运营，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。黄贤环认为阿米巴经营的核心是哲学共有、全员参与经营，培养经营人员和单位时间价值核算体系。
实则阿米巴经营模式的实质在于将整个组织分成一个个核算单元，通过与市场建立直接的独立核算机制，培养具有管理意识的责任人，让全员参与经营，提高员工的工作积极性，从而实现全员参与。
二、阿米巴经营模式的特点
阿米巴经营模式具有极为明显的特点，突出表现为灵活性更强、集体利润为导向、倡导全员参与。这三大特点能明显与其他经营模式区分开来。例如，张瑞敏的自主经济体模式强调标准利润归公司，超额利润归自主经济体支配。而稻盛和夫的阿米巴经营模式中强调企业的整体利润。
（一）灵活性强
阿米巴自身拥有极为强大的适应力和生命力，能对外界产生的变化做出及时的改变，而稻盛和夫正是看中这一点创立了阿米巴经营模式，在应对复杂多变的市场变化时可灵活做出改变，已实现及时止损、利润增长。
（二）利润为导向
阿米巴经营模式的核心是通过独立核算进行绩效管理，从而建立完善的绩效管理机制。在该管理机制中，通过改变订单生产方式，由“客户决定价格”，改变传统的利润计算方式，即将原本的“售价=成本+利润”改为“利润=售价-成本”，从而彻底实现成本最小化、利润最大化；确立合理的定价系统，使每一个阿米巴成为独立的利润中心；采用内部核算方式，将产品进行内部交易与核算，最终企业的整体收益由每个阿米巴的收益合计所得。
（三）倡导全员参与
阿米巴模式以“费用最小化，利润最大化”为经营原则，并将这一原则在全集团上下贯穿，强调员工是企业的主人，是企业真正的经营者。选拔有能力、有经营意识的人才担任领导，通过建立清晰的台账清单，量化每个员工的工作任务、工作量，从而充分调动员工的工作积极性，创建全员参与的工作氛围。
三、日航危机
日航自1953年10月实现国有化之后，其重要领导职位由政府部门占据，在发展的中后期逐渐出现经营不善、机构臃肿、官僚作风严重、战略不清晰等问题，2010年1月19日被迫宣告破产，究其原因：
（一）领导层经营不善
在经营过程中忽略竞争机制，错失发展良机。自二十世纪五十年代成立日航以来，由政府做支撑，日本航空发展壮大，渐渐养成了骄傲自大、目中无人的心态。二十世纪八九十年代，全球化市场日益开放，国际航线悄然崛起，此时的日航却在政府部门的主导下消极应对，犹豫不决，错失了发展国际航班的机会，导致在之后的发展中一步步落后，竞争力大大减弱，并逐渐衰弱。
（二）官僚作风严重
1987年日本东京航空虽然已经实行了完全私有化，但政府部门仍持有34%的股份，且主要的领导职位仍然由政府部门担任，在重要的领导决策和援助支持方面，政府干预过多，使得日航看似为民营企业，实则仍为政府把控，由此而产生严重的官僚作风问题。
（三）劳动力成本过高
日航公司下属公司多达300余家，机构臃肿，致使职员过多，高达5万余名，且职工平均工资高，部分员工年薪高达3000万日元，远超出日本航空飞行员的平均工资。加之过于优越的职工福利条件，使得公司每年要支付高出全日空退休人员好几倍的退休金。沉重的劳动力成本负担远远大于利润收入，导致日航长期处于支出大于收益的困难境地。
四、日航重生
为挽救日航危机，稻盛和夫临危受命，零薪酬出任日航董事长，将阿米巴经营模式植入日航，仅一年使日航扭亏为盈，具体做法为：
（一）独立核算
阿米巴经营模式的核心就是进行独立核算，稻盛和夫经手日航后，改变原有以机场为核算单位，而是将日航每条线路、每个航班划分为一个核算单位，以此可以清晰地看出哪条航线哪条航班盈利或亏损，以便适当删减低收益的航班航线。同时及时处置部分大型客机，改用低成本的小型客机，减少公司亏损。
（二）数据报送清晰及时
整顿航线盈亏信息报送进度，以往的航线盈亏数据在三个月以后才能看到，稻盛和夫经手后要求以最快的速度了解收支情况，每一条航线都要在第二天就提交单位时间核算，并且删除业绩不好的航线，以此激励每条航线想尽办法盈利，以规避被删减的风险。
（三）小团体负责制
每条航线被划分为一个独立的核算部门之后，形成了一个个小团体，每个小团体自己计算成本、单价，自负盈亏，并将数据导入计算机系统，第二天形成数据报告，以方便小团体负责人根据当天情况及时制定应对策略。所有小团体皆是如此。所有数据集中到计算机系统，各个团体都能看到彼此当月的经营情况，以此激励各团体积极参与企业经营，形成全员参与的氛围。
（四）主人公意识
稻盛和夫认识到日航的衰落是由于盲目的扩张和严重的官僚主义后，便对日航进行了一场大刀阔斧的官僚主义改革。一年间稻盛和夫换掉50%的高管，每周召开4次学习会，现场应用分析会等，逐渐培育员工的主人公意识，并从中选取优秀的、具有经营意识的管理人才担任重要部门的领导。同时设置独特的奖惩制度，与其他奖惩方式不同的是，阿米巴模式的奖励方式不是奖金、工资等奖励，而是讲究精神奖励，对业绩较好的个人或团体给予颁发“对公司有贡献”的称号，而对表现不佳的团体或个人给予严惩。通过这种方式，在全公司营造一种主人公氛围，让员工把公司当成自己的家认真经营。
五、结语
总结阿米巴经营模式的成功之处在于独立核算及全员参与，但并非所有企业都能适用，在拯救日航行动中之所以会成功，离不开阿米巴经营模式的适用条件：阿米巴经营模式适用于中大型发展趋于成熟的企业，这一类企业管理层冗长、决策缓慢、上行下达速度慢，业务拓展至瓶颈，管理层松懈，员工上升空间小，竞争意识薄弱。而日航恰恰满足了上述条件：日航发展已有50多年历史，期间逐渐衍生出300余个小公司，长时间的政企不分，使得部分管理人员管理松懈、经营意识淡薄，无法就市场环境的变化及时作出决策调整。同时，管理者与基层员工脱节，使得基层员工无法做到“令行禁止”，长时间“得过且过”的心态使得竞争意识日渐衰弱。从而导致曾经盛极一时的日航渐渐没落。
而稻盛和夫将其经营模式植入日航后，改变了日航的原有状态，通过独立核算，实行小团体责任制，及时报送数据，让日航焕发竞争活力，同时注重主人公意识的培养，注重服务，挽救了日航。这种经营模式改变了日航员工的心态，使日航员工逐渐拧成一股绳，形成强烈的集体荣誉感。员工的意识变了、公司风气变了，全公司上下同心同德，推动了日航的发展、经济的重生。
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