中企出海十大顶层逻辑——跨国文化与企业文化的关系
本文发表于2018年3月23日。作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华。
一、跨文化管理
中国企业走向海外最大的挑战之一是能否深度理解不同地区、民族、宗教的文化差异，并在多元的文化环境中开展经营活动。
跨文化沟通的对象包括海外客户、海外合作伙伴、海外政府机构和社区等利益相关者，当然还有中国企业越来越多聘用的外籍雇员。
战略能力代表企业的硬实力，跨文化管理能力则是典型的韧实力。战略能力保证 “DO RIGHT THINGS”，即“做正确的事”；跨文化管理能力保证 “DO THINGS RIGHT”的问题，即“正确地做事”。
如果把出海中国企业比喻为大船，战略与文化能力就象船上的舵和帆。舵负责航向正确，帆负责行稳致远。
对文化差异保持高度敏感性，自如地与来自不同文化背景的人员与机构进行沟通对话，在不同的文化环境中进行运营管理，是开展国际化业务的必备能力。
1）文化差异的五个维度
关于文化差异，在诸多国际知名学者的研究当中，荷兰的吉尔特•霍夫斯泰德（Geert Hofstede）教授创立的文化差异的五个维度理论，堪称奠基之作。
霍夫斯泰德是社会心理学博士，曾经在IBM欧洲分公司长期工作。1968年和1972年，霍夫斯泰德教授的团队使用了二十多种语言，面向72个国籍的IBM员工进行了大规模的文化价值观调查，参与者达到11．6万人。基于这次调查的研究结果，霍教授形成了文化差异的五个维度理论，并由此被奉为全球跨文化研究领域的权威。
霍教授的研究成果用以下五个文化维度用来衡量不同国家的文化差异和价值取向。即权力距离、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、不确定性规避、长期取向与短期取向。
不同国家的文化特质可以在这五个维度上直观的呈现出来。
2）当亚洲价值观遇见NBA文化
根据霍教授的研究，不同的文化维度在不同的国家呈现出截然不同的形态。无论从任何维度考虑，以中国、日本、韩国、新加坡等国为代表的亚洲价值观与美国文化都有着巨大鸿沟。这也从一个截面说明了为什么美国企业来东亚地区投资需要更大的耐心，而中国企业去美国开展业务也可能遭遇更大的挫折。
在霍教授的研究成果中，关注个体利益高于集体利益、信奉个人主义而不是集体决策、遇事缺乏耐心、不时展现攻击性是美国文化的典型特征。这也恰好从本届美国总统的行事方式上得到了很好的验证。
另一个最富美国文化特色的场景莫过于NBA赛场。这是一个充斥着侵略性、个性飞扬、讲求高付出高回报和及时享乐的世界；而亚洲价值观更加讲求中庸、谦恭和低调。难怪姚明、易建联、周琦等中国球员一旦到了NBA，除了球场上的技战术差异以外，在场下都不得不长时间面对厚厚的“文化墙”。
中国企业走向海外所遭遇的文化挑战远远大于球员们在NBA的个人奋斗。但姚、易、周三人的不同经历可供借鉴。三人中，最善于和外界沟通的当属姚明，他英语过关，口才出众，热情开朗，富于幽默感，主动与球队管理层、教练、队友沟通，积极融入当地社会，参与组织慈善活动，这就难怪无论是在球场上的成就，还是在个人的商业价值上，姚明都达到了中国球员所能达到的最高峰。
3）跨文化管理的6R法则
笔者曾与美国、波兰、英国、巴西、墨西哥、阿根廷、哥伦比亚、印度等多个国家的员工共事，跨文化沟通体验可谓丰富多彩。结合个人体会，总结了跨文化沟通管理的6个关键词，简称6R法则。
Respect 尊重
尊重是跨文化沟通的前提和基石。走出国门的中国企业需要发自内心地理解和尊重当地文化。中国传统文化中特有的谦逊与包容理应成为中国企业走向全球舞台最有辨识度的特点之一，值得所有中国企业发扬光大。
尊重体现在各个细节当中。以日常使用的工作语言为例，根据笔者观察，无论哪个国家的外籍人士，在有其他国别人士在场的时候，大都主动使用英语交流而非本国语言以示尊重，而在同样的场合下，中国人往往更愿意使用中文，自觉不自觉地形成了中国人的小圈子。
Recognition 认同（文化差异）
我们必须认识到如下事实：不管我们喜不喜欢，文化差异就在那里。在海外，我们曾经习惯的做事方式不一定继续奏效，曾经帮助我们取得成功的方法不一定会继续成功。
理解不同文化之下的思维和工作方式不尽相同，避免文化本位主义，建立文化敏感度，是建立跨文化管理能力的关键一步。
Responsibility of Leaders （领导）责任
领导者首先应该是跨文化沟通的表率。如果企业的最高领导人缺乏跨文化管理能力，企业的国际化之路也不会走得太远。
此外，针对对外派员工开展跨文化沟通和培训是走出去企业必不可少的一项“家庭作业”，企业领导人有责任提供必要的资源对员工开展跨文化沟通的培训支持。
相对而言，中国企业对员工的商务技能更加重视，但对于员工在跨文化沟通能力方面的准备都较为薄弱，早期外派的员工大多仓促上阵，初到海外容易遭遇“Culture Shock”,员工信心受到打击，并影响企业的经营绩效。
接受跨文化培训的群体不仅是来自中国的外派员工，也要面向海外招聘的本地雇员。根据笔者的感受，除了东南亚之外，来自其他地区的外籍员工对于中国文化的适应都需要较长的时间，为外籍员工提供跨文化沟通的培训同样十分必要。
Result Orientation 结果导向
中国企业走出国门，投资海外，追求的最终结果无疑是投资回报。好在，结果导向的绩效文化是极少数在全世界的商业社会里得到一致认同的一种文化。建立清晰的绩效考核和绩效沟通机制，有助于在多元文化背景的组织内部形成良性的压力感，达成企业的经营目标。
Right way 恰当的方式
在沟通方式上，既注重正式的沟通方式，也要创造一种机制和氛围，让不同文化背景的员工之间的思想交流能够畅通无阻。
富有仪式感的正式沟通方式当然非常必要，而非正式的沟通方式更加润物细无声，更容易让不同文化背景的员工打开心扉。沟通地点也许也许是下班后啤酒馆里的一杯小酌，也许是周末的一次团队活动上。
Resilience 韧度
企业的跨文化管理能力不可能一夜之间建成，无论是企业各个人，经历文化冲突甚至挫折都在所难免，切不可因为一时的挫折重回封闭文化的老路上来。
从长期看，这些经历和磨难都是宝贵的财富，是中国企业走向涅槃所必经的淬火过程。善于从错误中学习是一种难得的能力，不断学习和成长的企业一定会走得更远。
二、企业文化
简而言之，企业文化就是通过价值观和信念的角度描述企业目标，并通过共识和集体规则来引导和员工的行为。
麦肯锡公司的创始人之一马文.鲍尔把企业中非正式的文化因素称之为“我们做事的方式”。
关于企业文化的理论如汗牛充栋，笔者不想重复学院派的种种理论，而是从个人亲身经历的几个真实故事谈谈企业文化在走向海外中的关键作用。
1）在全球舞台上，企业文化能决定企业的生死
全球化竞争绝非限于个体企业之间，而是企业所处商业生态系统之间的竞争。“好”的企业文化，能够帮助企业在商业生态系统中立足生存，而有“坏”文化的企业，则一定会出局。
笔者负责美洲地区业务期间，曾经与一家跨国金融机构在美国、巴西、墨西哥三地开展业务合作，为海外客户提供融资租赁服务。合作初期，笔者率领管理团队访问了该机构位于美国费城的美洲总部所在地，得到了该公司高层的热忱接待。矗立于该公司大堂里的一块巨大石碑上令人印象深刻，上面镌刻着公司的价值观：客户导向、诚信第一等等。
然而，开始合作以后就发现这家的业务流程繁琐异常，不仅谈不上客户导向，而是感觉处处想从客户身上揩油，尤其令人感到无所适从的是他们在在美国、巴西、墨西哥三地机构的做事方式截然不同，毫无一致性可言，与总部标榜的价值观截然不同。
短暂的合作之后，虽然我们还处于市场的进入期，急需当地金融机构的支持，但还是下决心终止了与他们的合作。我们坚信，一家企业文化有问题的公司是注定走不远的。这家公司虽然声名赫赫，资本雄厚，但在这样一个高度透明化的商业世界里，又能有多少本钱经得起挥霍呢？
果不其然，这家金融机构的业务发展持续萎靡。在两周前刚刚得到了最新消息，他们一度引以为豪的中国市场，也不得不解散团队，黯然退出。
另一个与此相反的例证是与美国康明斯公司的合作。康明斯公司是全球最大的独立发动机制造商，由于工作需要，笔者在全球多个地区、多种场合与康明斯多种岗位的员工进行过交流与合作。无论是在位于美国印第安纳州哥伦布市的康明斯总部，还是位于圣保罗州的巴西工厂，还是在中国的合资企业，还是在智利圣地亚哥参加拉美地区的代理商会议，来自不同国度，拥有不同的文化背景，身居不同岗位和层级的康明斯员工，基本无一例外地表现出高度一致的行为规范和对用户极度负责的工作态度。
企业文化能够在全球范围内得到如此一致的贯彻执行，对一个员工数万，业务遍及全球近200个国家的跨国公司真是一个极大的成就。在笔者看来，康明斯公司在企业文化领域取得的成就，不亚于他们在商业领域取得的成就。这也难怪这家成立于1919年的企业在即将迎来百岁诞辰的时候还拥有极强的生机和活力。
2） 强有力的企业文化能够凝聚全球员工的力量
所有开展全球化运营的企业，都希望建立一套能够覆盖全球的管理体系和流程，然而，根本没有一套放之四海而皆准的管理制度能够覆盖到企业的各个角落。假使真有这样面面俱到的流程，人的主观能动性也会受到极大的限制，企业将变成一具没有灵魂的躯壳。
要想解决这个管理难题，只能靠企业文化的建设。好的企业文化不仅能够吸引来自世界各地的优秀员工，让志同道合的人走到一起，而且能够为员工赋能，为了追寻适合自己的文化，愿意付出、拥护、共创和他们的价值观、使命感相吻合的企业文化。
在建设全球性的企业文化方面，中国企业要做的还非常之多，可以提升的空间还非常之大。
glassdoor.com是美国的一家知名人力资源网站，其中有一个栏目：“雇主测评区”，供曾经或者正在某公司就职的员工反馈对雇主的评价。前乐视负责全球化培训的Elliott Zaagman先生从中发现了一些在美经营的中国高科技企业的有趣信息，包括阿里、腾讯、百度、华为、联想、中兴等知名企业。
在雇员的反馈评价当中，这些企业的总体得分有高有低，但普遍反映最大的短板在于中国文化与本地文化的融合程度。即便被公认为国际化最为成功的华为，受访的本地员工一方面高度认同华为以客户为中心的发展理念，对公司福利和产品表示满意，另一方面也指出了“管理不透明”、“员工与企业的融入度不够”、“对于多元文化的重视程度不够”等问题，这些原本在中国本土已经习惯的做法，在海外可能给本地员工带来了不适，甚至就此得出“对于非中国籍的求职者来说，华为恐怕就不是一个理想的选择”这样的结论。
由此可见，我们在为华为等企业令人瞩目成就欢呼的同时，也必须正视中国企业攀登全球高峰所必须突破的“文化天花板”问题。
3）“好”的企业文化能够帮助做出正确的决定
2009年，肇始于美国的金融海啸迅速蔓延到全球每个角落，广西柳工的大批海外代理商合作伙伴限于危险境地，很多海外代理商伙伴出现了拖欠货款的现象。当时柳工有两种选择：一、报损出险。由于已经为所有的海外交易买了出口信用保险，如果报损出险，就会把公司的损失和个人的风险责任降到最低。二、与中信保沟通，为代理商的应收付款展期，同时积极帮助代理商开拓市场，消化库存，一起度过难关。
最后，在中信保的大力支持下，柳工做出了第二种选择，坚定地海外业务伙伴站在了一起。事后复盘，在当时的危急情况下，如果做出第一种选择也无可厚非，毕竟没人知道这场危机到底有多深。然而，柳工的核心价值观就是“合作创造价值”。往往在复杂、纠结的局面无法判断和抉择时，遵循企业的核心价值观行事就是最好的选择。正是这样的选择让柳工在金融危机期间没有一个海外代理商伙伴陷入破产的境地，并由此建立了忠诚的长期伙伴关系。
最后，了解一个企业的文化和价值观，一定不能只看他们怎么说，而是要看他们怎么做。杰克.韦尔奇说过：“如果一家企业的价值观仅仅是印在纸上而不是真正付诸行动，都不如那张纸值钱”。