随着现代信息技术的高飞猛进发展，信息技术在企业管理中发挥的作用，已经被人们逐渐重视。信息技术能够将更加便捷、高效、安全的模式带入企业管理中, 使管理更加高效准确,使资源得到高效的利用，使企业在激烈的市场竞争中实现永续发展的目标。
人工智能时代对企业管理的影响
人工智能作为社会发展和技术创新的产物，已经成为新一轮科技创新和产业变革的核心驱动力，正在对世界经济、社会进步和民众生活产生深刻的影响。人工智能的商业应用也会改变企业内部运作和生产经营的过程，从管理对象、管理属性、管理决策和管理伦理四个方面已经深深影响着企业管理的变革。一是被管理者将出现越来越多的“人工智能员工”， 以“社会人” 为中心的管理理论和管理手段的适用性降低，如何管理“人工智能员工”以及协调人类员工与智能机器人的关系将对管理者提出挑战；二是管理属性不仅包括管理理论的科学性、管理实践的艺术性，还包括管理过程的技术性；三是将出现一批优秀的掌握智能技术的管理者；四是管理者的决策环境得到优化，管理活动中的决策准则将由“满意决策”过渡为“最优决策”；五是管理手段的智能化发展会加剧管理效率和管理伦理的冲突，管理者必须提升管理道德，经营过程中强化社会责任的履行；六是随着人工智能技术发展，政府、社会团体和行业协会也会从政策、法律与行业标准等多个方面构建人工智能发展伦理的多层次约束机制。
企业数字化转型的管理特点
1.轻管理
（1）从行业视角谋管理策略（关注每一位员工，每一项工作，每一个产品，每一项决策在行业中的位置与影响力）。
（2）从“人管人”到“平台管人”（工作轨迹建设、更透明的评价体系、海量学习系统）。
（3）从办公自动化到办公互动化、社区化（协同性、社交化、个性化、娱乐性）。
（4）从流程管控到系统管理（预设、网状、并发、实时）。
（5）从渠道管理到用户运维（客户与用户哪个对我们更有价值）。
（6）从工厂等基础设施的建设到产业运营体系建设（控制工厂还是拥有工厂）。
2.跨组织
（1）从“公司+雇员”到“平台+个人”。平台化的商业模式中，人人都是独立的经济体，与其花高价雇佣一个人，不如靠一种机制占领一个人才。
（2）从组织的层级化到创业单元化。去除大量的师旅团，只留下精英小团队，组织模式开始从金字塔模型转向合伙人机制、平台化、混合化的结构。
（3）工作生态、用人机制与组织管理方式的全面升级。平台的聚客能力、为海量个人而设的利益机制、个人竞争力（品质+专业+好评度）是成功的关键。
（4）雇员式的奖惩模式与打卡式的工作管理方式将不再适应新的发展趋势。我们关注的重点是如何利用个人零碎的时间在八小时或办公场所之外自动自发的做我们喜欢做的事情。
在这个社会大变革时代，科学技术发展进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。
一、企业文化建设要创新
企业为更好地满足市场形势的需要，将围绕企业的关键目标和核心竞争能力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任已成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来企业文化要随之改变。企业是人的组织，只有企业的价值理念和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。
二、企业文化所需的变革条件
企业文化要支持企业技术和观念意识的发展变革，与时俱进。但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力减少到最小。
三、企业文化需要在高层领导的支持下自上而下进行变革
只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构的权力，同时他们必须率先垂范，积极通过言行举止传达新的文化。企业文化的变革领导者应具备一整套领导艺术才能，并富有远见卓识，善于描述理想文化的前景，激励员工不仅希望认可新的文化，而且愿意投身于它的实践。随着文化变革的进程，他们会得到不断地鼓励和支持。
四、员工既是企业文化作用的客体，也是企业文化建设的主体
企业文化的变革，需要企业要进行广泛的沟通交流，让员工充分了解企业文化变革的目标、意义及其影响，取得员工的理解和支持并积极参与到变革中来，共同努力改变不合时宜的价值理念和行为。也可将新的员工引入企业，由他们带来企业变革所需要的新价值理念和行为，对变革的过程有很大的帮助；而将那些不愿意接受变革的人调离，也会加速变革的进程。
五、奖惩对于价值理念和行为的塑造具有重要的意义
奖励和报酬与那些有助于实现公司任务目标的行为相挂钩，让员工知道如何才能受到奖励，从而引导他们实现行为习惯的转变。而对于那些不愿融入企业文化，并具有破坏作用的员工，必定要受到惩罚。企业文化变革的阻力来源于人和与人相关的利益关系，只有理顺和摆平这些关系，变革的障碍才能最终克服。
（一）变革意识行为。优秀的企业文化不仅仅是伟大的思想或响亮的口号，更是持之以恒的实践经验。优秀的企业文化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。
（二）变革价值取向。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部，要打破狭隘的 “自私自利、唯利是图” 个体之心，转向宽阔的“服务大众、造福社会”生态之心。
（三）变革用人观念。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。如果他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。
（四）建设平台化生态组织。德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中指出，面对互联网的来袭，最大的挑战，就是没有所谓的正确组织或者是标准组织，而是变化多端、不一而足的各种类型组织;也没有所谓的正确管理人的方法或者是标准管理方法。互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。并且他还提出：没有标准的组织，只有高效的组织;没有标准的方法，只有高效的方法。打造平台化组织就是要去掉中间层，建立自由的项目团队，最大限度地激发每个员工的潜能；根据组织的核心竞争力，经营互利共赢的平台化生态圈；将组织愿景与个人愿景充分融合，塑造富有凝聚力的平台化组织文化，发挥最佳的组织整体效能。
举例来说，据《哈佛商业评论》报道,在全球最大的番茄加、晨星公司那里,却真正做到了取消管理层级，获得很好绩效的事例。20多年来,这家公司一直在没有管理人员的情况下成功运转着。其所有成员“都是自我管理的专业人士,他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动,无需听从他人的指令”。在这里,员工相互协商职责范围,谁都可以使用公司的资金,获取个人工作所需的工具,其薪酬水平取决于同事的评价。虽然内工商部也存在竞争,但竞争的焦点是谁能做出更大的贡献,而不是谁能得到一份美差。要力争上游,员工必须掌握新的技能,或找到新的方式为同事提供服务。该管理模式效果如何？晨星公司有数据为证。其400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。它在美国有3家工厂，每年加工的番茄要占全美市场的25%—30%。这样的规模,其实是需要员工像机器一样可靠、精确、卖力地工作的。
首先，要创建互利共赢的平台化生态圈
现在商业的竞争已经不再局限于单个企业之间的竞争，而是平台与平台的竞争，而平台化的生态圈无疑具有更强大的竞争力。组织平台化的进一步发展就是经营互利共赢的平台生态圈，形成一个优势互补的大型平台化组织。大家熟知的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大互联网巨头正分别围着搜索、电商、社交建设互利共赢的平台化生态圈。很多企业也正在走多元化的发展策略，经营互利共赢的平台生态圈。经营互利共赢的平台生态圈应做到：1、要注重发展自己的核心业务，围绕核心业务进行多元化的发展。2、要注重平台生态圈内企业的互补性，使平台生态圈自身可以有效地协调联动。3、要注重防范系统性风险，时刻把握平台生态圈内企业的经营状况，避免因局部的过失而造成整个平台生态圈的紊乱。事实上，当公司达到一定规模，企业内部就像大自然一样，是一个生态系统，生态组织以释放人的生产力为最大的依据。
其次，要塑造凝心聚力的平台化组织文化
组织平台化并不是没有缺陷，它依然有很大风险，可能出现组织一盘散沙，没有凝聚力和向心力，导致组织执行力低下，甚至解体。解决这个问题的方法就是塑造富有凝聚力的平台化组织文化，将组织愿景与个人愿景充分融合。在制定组织愿景时，充分考虑每一个员工的自由全面发展，实行公平公正的薪酬激励和成长激励。如果一个项目的成功主要是某一个团队完成的，甚至是某个团队的某个以前不起眼的员工发挥了关键作用，那么组织一定要充分奖励这个团队和这个发挥关键作用的员工。让组织愿景与员工个人愿景充分融合的重要方式是让员工共享组织发展的成果。
最后，要选择合适的组织模式第一、部分职能向外的互联网化的平台组织。
这个平台组织，它的根本的意思就是把部分的组织功能，向外部充分的利用互联网手段市场化，让用户直接参与到企业内部的创新当中来。比如位于美国芝加哥的无限T恤衫设计公司，就是采取了这样的一个平台商业模式，它把它的设计T恤的重要设计功能，在组织内部去掉，而把它转移成一个外部的互联网平台，让它的用户广泛的参与进行，让所有的一些用户，包括艺术家、学生，业余或者职业的设计师等等，所有有兴趣来设计T恤衫的人，可以将设计稿通过这个平台，给到无限T恤公司。公司会在网上对这些设计稿发布出来让所有的用户进行投票，选出得票率最高的四种T恤，然后把这四种T恤进行生产、销售出去。因为这样的一种平台组织的构建，这家公司在它的整个的企业的业务模式当中，形式了一个良好的互联网形态的一个高增长的营收，也同时消灭了过去长期的高库存。
总之，组织的最高目的是激发每个人的生产力、创造力，核心的目标就是把每个人的潜力释放出来。企业平台化这是大势所趋，必须这么做。现在互联网时代原动力就是平台，平台就是生态圈，企业平台化使企业一下子让全球的资源都可以为你利用，就可以整合全球最聪明的人来服务，从而保持组织的进化能力和创新活力。信息技术在管理中充当着机械冷酷、不可变通的角色，属于“刚性管理”。而与之相匹配互补的企业文化，则是在管理中充当着以人为本、灵活适用的角色，属于“软性管理”，只有把二者有机地结合起来，才会使管理达到最佳效果。