我们试想一下，作为老板，你担心被人替代吗？作为一个职业人，你担心被人替代吗？还有作为一个老板，你容易被替代吗？作为一个职业人，你容易被人替代吗？其实这就是一个思维的问题，如果你不担心被人替代，你就不容易被替代。如果你天天担心自己很容易被替代，往往结果就是容易被替代。

在这里，我想起了之前和一家国内最大的竹地板企业的老板在交流的时候，他也谈到了企业要发展，人才如何破局是关键。其中，他在介绍一位分管人力、技术的副总时赞不绝口。为什么呢？因为这位副总在企业的11年当中，带出了不少的领军人才，给企业输出了人才。

所以这个事就让我有非常的感触，也让我明白了，作为这家公司的老板，为何放心的，把分管能力的工作也交给了他。因为这个分管人力、技术的副总，他没有私心，他不害怕被人替代，他的出发点就是和老板一样，就是为了这家企业能够发展，能够发展的好，所以他就能够在这11年当中给企业带出了不少的领军人才。

这里头，我有两句话。第一句话是，想被替代，想带出队伍的人，这样的人往往不容易被替代。第二句话是，不想被替代，不愿意带出队伍的人，往往容易被替代。

大家可能有这么一个感受，这几年社会上有一种说法叫“带出徒弟饿死师傅”这种现象。我是这么看的，作为师傅来说，你如果说不能够带出徒弟，其实你就只是单个人，也就是孤家寡人，说实话也成不了真正的师傅。那作为徒弟来说，师傅把你带出来了，确实要有感恩之心。

我们来分析一下，为什么职业人不愿意带出队伍？不愿意看到有更优秀的人能够浮现出来？我把它总结为三个深层次的原因。

第一个是意识层面的，就是不想带出人来。

这种情况，我觉得能够占到20%左右。

第二个是能力和方法层面的，就是不能带出人来。

这也能够占到20%左右，就是不能带出人来。为什么这么说？因为这样的职业人他不会带人，他只会凭着自己的经验积累，逐步成长起来。他很难去和不同的人相处，很难有这样的真正的方法让这个团队能够成长起来。企业内的业务高手、技术高手，这种情况来说更痛、更突出。因为这两类人群很多时候特别自我，他觉得我自己做能够做的很好，如果带着团队做，可能还不如自己一个人做。

第三个是在胸怀和格局层面的，就是不敢带出人来。

这种情况占了大头，能够占到60%左右。因为前面说到了，因为自己害怕，因为自己不自信，因为怕被人替代，所以在自己的心上出了毛病。因为胸怀不够，因为格局境界不够，造成的结果就是不敢去带出人来。

因此，我们说，这些人不愿带出人来，根本原因还是在深层次的，还是因为缺乏对自己的自信，还是缺少自己的胸怀格局。

 

那我们说要改变这种情况，胸怀、格局、境界这种更深层次的，不可能一天就能够改造过来。那在其他的方面，可以通过“逼”的方法，能够让一些职业人愿意去带出队伍，愿意去成就团队。这里头我提出了一个四“逼”法的对策。

第一个“逼”，就是逼老板带人。

老板作为带人的第一责任人，应该带头每年和核心团队签订年度承诺书，作出表率。具体要带出几个人，带到什么程度，带的结果标准，对结果的一个评估等等，都要在这个承诺书里写清楚，写明白。到了年底，反过头来，来评一评谁完成了、谁没完成。在年底的年度会议上要公布。这就是逼老板带人。

第二个“逼”，就是逼迫制度带人。

我在咨询的服务过程中，在跟很多的企业接触过程当中，看到有些绩效考核和带队伍这个方面有脱钩。公司明明说，团队很重要，人才很重要，因为缺人，因为需要人才，但是在绩效考核评价过程当中，就缺少这样的明确的指标，缺少这样明确的制度来逼核心的人相关的人带出队伍。

第三个“逼”，就逼文化带人。

前面也几次讲到了，文化不是挂在墙上的，不是写在纸上的，要融入到每个人的心里，变成每个人的行为。口头说人才重要，但实际上在文化建设过程当中，没有支撑的手段和方法，试想谁愿意去花这个心思带人？缺人才，这个问题就难以扭转，所以我建议作为公司来说要设立年度伯乐奖、教练奖。要让这些伯乐、这些教练成为公司的骄傲，成为老板宣传的骄傲。

第四个“逼”，就是逼共创带人。

过去的待人方法，很多时候是强调一个人带人，或者一个人带一批人。在这里，我想建议的是，要有一些新的方法来替代，就是用一群人去带动一群人的方法，也就是我们在倡导的用私董会，或者说用企业内董会的方式去带出队伍，去带动更多的人。

企业内董会可以有三种方式。第一种就是决策层内董会。核心对象是包括股东、董事会成员在内的决策人员。第二种就是高管层内董会。对象包括分管各个职能系统、总监以上的人员。第三种就是部门内董会。通过部门内董会让部门内人员以及相关部门的人能够成长起来，甚至能够影响下一层级的人员和团队。所以共创带人，是一种行之有效的方法，是值得老板或者领导者或者职业人去尝试的一种带人的新办法。

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