随着公司的不断发展壮大，公司走出了一条多元化经营、集团化管理的发展道路。目前，集团下属15家公司，2000多名员工，连续8年利税超千万元，2017年公司销售收入为17.5亿元，实现利润7200万元，上缴税收7000万元。但随着公司规模的扩大和内部机构的完善，公司管理也遇到一些问题。其中，比较突出的是绩效考核问题。

以前，公司没有实施绩效评估，年终奖金的发放由总经理一人说了算。人少的时候倒也相安无事。不过近年来随着公司规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得更加突出。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满。

总经理觉得这样下去也是个问题，于是要求人力资源部经理做一套绩效评估方案。对公司员工进行全面考核。很快，公司绩效考核方案制订出来，规定员工每隔半年考核一次。

在绩效考评会上，林强所在的企划部遭到了其他部门的“炮轰”。一向说话温和的林强，提高了嗓门，对部门受到的委屈吐了一肚子苦水。林强认为，他所在部门虽然没有经常陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，但他们的并不比其他部门差。主要表现在以下几个方面。

（1）企划部是一个综合服务部门，公司要实施什么项目，要开展什么工作，不敢怠慢半步。

（2）上半年，企划部为了确保电源项目能尽快得到认证，几乎把所有的精力全投到这上面去了，所以对其他部门项目的策划只能放一边。因此，其他项目部纷纷把矛头指向企划部。

林强很是无奈，他也很想通过各项具体的考核指标和数字，把企划部的成绩明白无误地说出来。可惜，公司对于企划部的绩效考核始终是一笔糊涂账。每年的总结大会，公司领导总是以几句类似于“企划部为我们实现今年的目标做出了突出贡献”的话一笔带过。对企划部人员的考核，人力资源部参照的是业务部门的考核体系。由于企划部的定位是服务部门，人力资源部又增加了其他部门对企划部的考核栏。结果，企划部的考核成绩比公司平均水平差了一大截。

前不久，林强从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人力资源部的人提起来，人力资源部的主管说：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”

半年考核很快就要到了，林强很想在这之前给自己部门的人一个说法……

问题：企划部的绩效考核存在哪些问题？在绩效考核中如何做好工作分析？应怎样选择绩效考核方式？

从本案例可知，公司在对企划部的绩效考核过程中存在如下问题。

（1）绩效考核目的不明确，对绩效考核的理解存在偏差。

（2）绩效考核的标准设置不合理，对部门的定位不准，对诸如考核的是工作态度？行为过程？还是工作结果？没有明确的界定。

（3）考核的程序和方法存在问题，谁有资格考核企划部门主管？谁来处理考核中的申诉行为？这些都没有设计好。

（4）在本案例中，没有落实专人负责绩效考核的辅导和绩效面谈。

绩效考核不是简单地打分，评定等级，考核的核心环节在于面谈，肯定成绩，找到不足，寻求改进。考核不是挑毛病，考核结束了也并不一定要扣减工资或给予奖励，考核在于鼓励员工重新认识过去的工作，是从不同的角度检讨工作方式，这一切必然要用面对未来的眼光和开放的心态来对待，否则，绩效考核将会进入一个无休止的讨价还价和抱怨责难的深渊中去。因此，在本案例中，人力资源部应该明确以下几点：

（1）企划部的考核方式和考核指标；

（2）企划部对其他部门提供支持的方式；

（3）企划部对其他部门的支持成本。