在人才稀缺时代，一将难求，该如何培养好后备队伍？

一个企业后备人才的储备是否充足，素质是否合格，是事业永续的关键。那么在人才稀缺时代，一将难求，该如何培养好后备队伍?

如何建立标准，“选”出高潜人才？

人才标准不能太多，否则选不到人。首先，一个人的品行和价值观是底线，如果不过关就不要考虑了；另外我们可以从MAP胜任力框架去分析高潜人才的特征。MAP分别指脑力（Mental capability）、态度（Attitude）和人际技能（People skill）。

首要的是A（态度）方面的特征，最重要的是要有成就事业的态度和成长心态。事业心强的人，通常对工作充满热情，勇于担当，有勇气接受挑战，有毅力达成目标。具备成长心态的人，会虚心向他人、向自己的经验学习，自我发展。

其次，是P（人际技能）方面的特征，核心是发动众人的技能：对内善于带团队，对外善于协调社会资本。

最后是M（脑力）方面的特征，主要是悟性高，学习速度快、能力强，善于独立思考和系统思考。对高管后备而言，脑力方面的核心是战略思维和设计才能：前瞻性地从整体上看问题，视野宽，善决策，并能够通过体系、机制设计，打造组织能力。

除了选拔标准外，选拔方法也要科学。后备人才的选拔，在方法上有别于特定岗位的人才选拔。后备人才的选拔需要专门设计仿真实际工作的任务，让候选人完成这些任务，从而考察其胜任力，即情景模拟测评，大概有十种左右的工具，目标职位层级越高，采用的情景模拟工具越复杂。

如何“培”养高潜人才？

第一，培训内容源自需求与现状之差距分析

实践表明，培训项目之前，对学员情况越了解，对目标岗位对人的要求越熟悉，安排的项目内容越有效。也就是需要分析现职表现和目标职位需要的差距，然后，选择可塑且重要的内容或能力进行培训，针对共性需求，设计课程。因为平时了解的是碎片化的信息，而他们听完后，觉得有人帮着串了起来，学到的是系统化的知识。

第二，培训中促进学员自我觉察，启动学员自我发展

一个人的成长，主体永远在个人。学员自己没有深刻感受到自己的发展需求点，他也不会产生行为上的变化，很难主动在日常自我学习，而仅仅在培训班上集中学习是远远不够的。

第三，问题导向：带着困惑来，带着方案走

成人学习的一个特点就是问题导向。他们自身有了一些实践经验，也有很多实际困惑，如果能够有人帮着解疑答惑，自然就是最好的培训。比如说AIM俐钜的创新罗西塔课程，课程的开始就是如何引导如何提出好问题。

第四，营造团队学习的气氛

为了激发学员的学习主动性，项目运营者会给学员的表现进行记录和积分，并适时公布积分情况，调动了个体的学习状态，也激发了小组的学习热情。

第五，千方百计促进学习成果转化

培训的最终目的，是学员在实际工作中展现出学到的行为。培训班上学得再好，回来不用，就是最大的浪费。推动学习转化，是培训项目设计的关键。学习转化就是在工作中应用学习内容以实现绩效改善的过程。

如何在“用”的过程中培养人才？

培养适合企业的优秀人才，最有效的方法还是在能够拓展其才能的实际工作中历练。华为公司的战略预备队，绩效前25%的人有机会加入，是在项目实战中“训战”，因为干部要到一线去实战，课堂培训只是一个环节。所以通过项目去系统的培养人才效果更好。

正如AIM俐钜的“International Innovator Identification”计划，包括“一级创新管理师”、“二级创新专家”、“三级创新大师”以及“美国三大名校联合培养创新创业及投资高级研修班”、“国西雅图华盛顿大学高级创新创业及投资项目研修班”都是以实战项目为基础进行的。

后备人才（或者高潜人才）队伍的建设是需要一把手重视和亲自抓的工程。尤其是着眼于组织长远发展的领导人，更愿意在这方面投入精力。这也是衡量一把手是否重视企业可持续发展的重要体现。