业务力，培训公司的生存力。
对于业务导向的培训公司来说，业务是唯一的竞争力。
国内一家大型培训公司，几十家分公司，上千号业务员，整天在所辖区域内“勾搭”客户；行业声势大，业务攻势猛。
这种地推式业务，正在遭遇人员成本攀升、销售效率下滑的双重压力；
工业品营销教练叶敦明认为，他们可能的业务亮光，在于找到更多的业务出口，比如中小企业老板与高层的系统学习，以及骨干员工的集体成长。
对于内容导向的培训公司而言，业务力必须两头兼顾：
1）找到有增长点的新业务，带动内部的产品研发和推广组合；
2）找到帮助客户增长的办法，促动客户团队成长与业绩增长。
培训公司的业务力，如何诊断呢？
两个维度：业务量、客户满意度。
1）业务量—经营的结果，也是业务转型的外在获得力。
相当于商超的客流量，或者网络平台的流量。
这里面，有一个“行业+产品+区域”的组合问题。
不分行业的，必须做精产品；选择细分行业，必须做通品。在区域上，有自己开分公司，现今流行的则是加盟商或城市合伙人方式，降低经营风险，
2）客户满意度—经营的初心，更是业务转型的内在驱动力。
相当于商超的客户消费频次，或者网络平台的粉丝级别（客户粘度）。
这其中，也有一个“客户满意度价值=客户累积收益—客户获取成本—客户维护成本”的准计算公式。
客户满意度价值，说大一点，就是客户终身价值。除了客户贡献的持续购买量，还有转介绍和标杆效应带来的“生态链”购买量。
一、 业务发展的三区
A区，客户满意度高，客户数量少，培训公司的种子经营期；
B区，客户满意度中，客户数量中，培训公司的抽穗经营期；
C区，客户满意度高，客户数量多，培训公司的结实经营期。
有两个细节值得关注：
1）满意度的动态曲线变化。
A区高开低走，B区上升与下降皆有，C区由低爬高。
B区的先升后降，跟人才队伍的稀释有很大关系。那些能干的员工，个个独当一面，没有兴趣和精力去带新人；等这些业务骨干提拔到管理岗位后，才发现他们压根永不好人，也管不好人。
于是，一群人只顾做业务，做的越大，客户满意度就越低。
不少培训公司，辛辛苦苦干了10多年，业务做的不错，自以为在培训这个朝阳行业，栽了棵参天大树；原来，它只是一颗椰子树。
处在B区的培训公司，只有少部分能进入C区。
产品研发、高净值客户开发、客户管理以及团队培育，这四件大事，花钱费脑筋，做惯了流水生意的培训公司老板，又有几个愿意像干实业那般做培训？
2）业务力的内部外部均衡。
外部获取开道型居多。拿到业务之后，再谈内部作业质量与流程管控，临时找培训师和咨询师，也没有什么合适的甄选流程与手段。草台班子，容易唱砸。
内部经营驱动型很少。没业务时，恰是内部组织建设与练兵的好时机。可又有几个老板耐得住这份寂寞？
业务队伍70：组织管理20：产品研发10的金字塔型，很难跟得上高净值客户的深度需求；
业务队伍50：组织管理20：产品研发30的准哑铃型，才是培训公司业务力提升的大方向。
工业品营销教练叶敦明发现：金字塔型培训公司容易失衡，好一年、差三年；准哑铃型培训公司耐力足，挺过一段时间，拿到几个标杆客户，后续成长的动力足、空间大。
二、 业务能力的三鱼
培训行业，也有自己跑马圈地的花样年华。
那时候，只要拿到名师的时间，就不愁赚钱；甚至，卖培训光盘，就能养活一个公司。
饿极了的鱼，扎堆咬钩；敢撑多少鱼竿，就有多大收获。
这段“拿杆子钓鱼”的黄金时期，培训公司的业务力，在于敏锐发觉那些渴望通过学习改变经营的企业老板。
迎合总裁速成学习的年头，今天，还有不少培训公司在做。对于小微民企而言，总裁身兼多重角色，常常觉得透支；到各种对胃口的培训班，充充电、结交人脉，也给自己一个未来的期望。
鱼儿变精了，不轻易咬钩了。
培训业务，进入到业务与产品双比拼的阶段。织网捕鱼，成为新的业务手段。定制化解决方案、团队管理、客户类型化开发与维护，成为培训公司业务力的新标杆。
1）代理国外版权课程的，也积极扎根本土市场，在案例、风格、工具等方面大加改进，以图达成“国际智慧+本土实践”的融合贯通。
2）推出自己版权课程的，从卖工具升格为卖观点，也顺带将实战应用转型为实战提升。观点背后有工具，工具帮助新改进，这也许是版权课程的逻辑。
3）锁定行业与专业领域的，金融、电力、保险、通信、商超连锁，这些培训大户行业，都有培训公司在专心经营。
从行业打包培训，到行业商学院，或许能开辟更大的业务空间。
鱼就那么多，大鱼人人强，怎么办？
有远光的培训公司，在悄悄地布局未来：找到有成长潜力的行业或企业类型，然后潜心研究与实践，意图培育自己的鱼苗。
1）资本参股培训公司，就有这么一个“小算盘”：
从自己的粉丝企业中，挑选有上市潜质的客户。反过来，这对于培训公司的业务开发，也是一块闪亮的金字招牌。
选苗，育苗，然后资本兑现，这种互利互惠的生态圈构建，挺有杀伤力。
2）高新技术企业、工业品企业，这两大类的客户，在销售人员系统能力塑造、小快灵营销团队建设、营销能力由外而内的复制系统等方面，尚留有大片的未开垦之地。
在客户群、产品体系上的率先“育苗”，一块块专业上坚守的“小鱼塘”，势必连接着业务力的大江大河。
三、 业务提升的二圈
培训公司，老板最容易成为超级业务员。
业务冲动，怎样化为管理驱动呢？
行业通才+研发专才+业务将才。
1）懂得企业经营逻辑，企业家的痛点感同身受，并深深领会培训能做什么、不能做什么，成为一个行业通才，不简单吧。
2）培训公司老板，最好做过讲师。否则，他对课程研发的方向和方法，会犯常识性错误。研发专才，可以不承担课程研发的任务，却要担起课程研发的全部指导责任。
3）不常在业务一线的老板，如何衡量他的业务能力呢？愿不愿意第一时间听到坏消息。业务信息的自下而上的快速、保真的流通，带头拿业务的培训公司老板们，华丽转型为带兵打仗的业务将才，事业空间大了很多。
有了好老板，业务提升大有希望。
培训公司的业务提升，叶敦明认为，有两个圈（最佳时段）值得您留意。
第一个圈：业务破壳。
行业通才（较高）+研发专才（较低）+业务将才（较高）。
开始像个专业培训公司了。
对外的销售人员：有基本的专业能力，懂得自己卖的是什么，与客户打交道的职业素养也大为提升；
对内的经营管理：盯业务、盯业务人员、盯团队、盯组织，一个培训公司老板的眼界与心界的版图，决定一个培训公司成长的路径。
第二个圈：专业破局。
行业通才（较高）+研发专才（较高）+业务将才（高）。
开始引领一个区域或行业的培训同辈了。
这其中，研发专才尤为重要。
针对聚焦的行业、企业或者专业，开发出客户满意度更高、差异化竞争力更强、与自己经营理念更匹配的产品与方案，这样的培训公司，也就进入到“准哑铃型”组织状态（研发+营销的微笑曲线）。
三区，判断业务力的发展阶段；
三鱼，识别业务力的内在功夫；
二圈，找到业务提升的突破点。