[品绩管理]企业开发培养管理者原则与方法(连载九十六）王先琳
企业管理者是后天培养的。管理人员的供应、开发和技能培养，都必须付出系统的努力。把管理者的开发培养融入到企业的日常运营管理机制和体系中去，必须解决信仰、理想、人性观、人生观、价值观、发展观的问题，要遵循开发培养原则与方法。
让领导者学会对下属进行评估。要想有效地开发和培养管理者，对其进行准确而有效的评估是最为重要的前提条件。但是，在日常辅导中却发现，很多企业的领导者要么是不会对下属管理者进行有效评估，要么是在这件工作上几乎没有什么实质性投入。而无论是没有时间评估，还是不会评估，无疑都会使得管理者的开发培养成为“无源之水，无本之木”。试问：如果不知道自己下属的能力素质要求和组织发展需要之间的差距，又如何能够有针对性地去开发培养他？ 评估人是CEO仅次于资本配置的第二重要的工作。而那些特别注重管理者开发培养的公司，都为各级领导者开发和提供了大量的评估工具，以便更好地了解自己和了解下属的能力素质状况。
管理资源评估则是安排在战略和运营会议之间的一个重要的管理者能力素质评估流程。除了对个体人员的评估之外，还涉及到组织设计、一般人才开发和技能需求（以适应新战略的要求）。而领导者们都需要花费大量时间进行准备，并在会议开始前一周提交自己的评估报告（不合适的报告会被退回重新准备）。在评估会上，不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。
管理者的开发培养中有个“70/20/10原则”。即，管理者的成长提高70%靠实践，20％靠教练、辅导、反馈或观察学习，10％靠课堂学习。其中，起到四两拨千斤作用的，就是这20%的教练、辅导和反馈。它要求各级领导者学会如何对自己的下属给出反馈、引导谈话、与下属交流自己的经验判断、对下属的工作做出坦率地评价、对下属进行教育、培训和指导。
为了强化领导反馈在管理者开发中的重要作用，进行深入的一对一个性化开发。在开发过程中，使用启发式的教育，用疑问、反问来促使更多思考，换一个位置考虑，结果有什么不同等等。这一举措效果突出。
真正的管理者开发需要“投其所需” 除了不能把自己的管理者开发培养与日常的经营管理有机结合之外，“眉毛胡子一把抓”，不区分不同层级管理者、不同情形下的管理者的不同开发培养需求，试图用“普适性”的管理培训来提高所有管理者的管理能力和管理素质，甚至更有甚者，仅仅因为老板本人觉得“这个东西不错”，就“不问青红皂白”地把所有管理者都送去轮训一遍，也是管理者开发培养中一个致命的失误。
事实上，真正有效地管理者开发培养，一定要结合管理者自身需求特点，有针对性地进行开发，才能真正收到很好的效果。
对新晋管理者（即从优秀员工提升为管理人员的管理者）的开发培养。这类管理者的核心特点是，刚刚从“个人贡献者”转化为“管理者”。这类管理者的一个核心特点是：由于过去的成功（包括被提拔为管理者）都是由于出色的个人业务能力或专业表现，因此，他们往往习惯于从前的工作方式，还是喜欢凡事亲力亲为，而没有意识到，新的职责角色要求他要从一个“个人贡献者”转变为“管理者”，即要学会不是亲自，而是通过或带领他人一起完成任务、交付成果。
因此，对于这类管理者的培养开发需要特别着力在：转变他们的工作理念，让他们真正认识到，学会带领别人完成任务才是新角色的本质要求。教会他们胜任管理者角色应该掌握的基本工具和技能。比如，如何制定和分解目标；如何组织拟订工作计划；如何进行任务分配和团队组织；如何知人善任；如何激发调动员工；如何对员工的工作进行跟踪、指导和评估；如何对员工的工作进行反馈等等。 从副职转任正职的管理者的开发培养。 这类管理者的核心特点是，刚刚从“参与决策”的管理者转化为“需要独立承担责任”的管理者。事实上，作为班子成员“参与”管理和作为一个一把手“独立”管理，需要的能力、素质，要承担的压力和责任是有非常大的差别的。它其实是一个巨大的“职业跨越”。因此，对于这一类管理者，需要特别注意对下列能力素质的培养：尽快地熟悉、了解和掌握自己的工作成果与组织/部门的整体工作成果之间的关系。 建立对不同职能、不同部门/岗位（特别是自己此前不熟悉的职能、部门/岗位）的了解。并能够敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通，有效地发挥各职能、部门、岗位的协同作用。提升自己构建制度和机制的能力。学会通过制度、机制的力量来推动员工的行为，进而推动组织/部门业绩目标的实现。学会从众多吸引自己注意力的事情中识别出真正关键的事项或决策，并持续地以它们为中心开展工作。而不受各种“噪音”的干扰。 学会有效地听取、整合各方面的意见，辨识、把握主要矛盾和矛盾的主要方面，通过恰当的权衡取舍，来做出决策，并能够推动决策部署的有效贯彻和落实。
事实上，一个优秀管理者的开发培养与成长提高，是需要时间的沉淀和事件的历练的，特别是想让这些管理者成为企业的“专属人才”与“核心竞争力”的时候。因此，那种速成式的、应急式的、应景式的、随机式的、想起一出是一出的管理者开发与培养，注定不能对企业管理能力和组织能力的提升起到什么实质性的作用。如果一个企业、一个企业家真正希望提升自己企业的管理能力和管理者队伍的素质，就需要从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中跳出来，返回到对基础性管理的重视和改善上。而作为远比资本更为稀缺的管理人才的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。(待续)
