同样是店长，为什么有的店长让店员去做一件事，店员总是尽心尽力去完成；有的店长让店员去干个啥，店员就很不情愿，甚至当众顶撞店长——你凭什么管我？

 

店长只是因为老板让他当店长就可以了吗？

 

其实不是。

 

店长管理店员的权力，主要来自两个方面：

 

一方面来自组织赋予的“职位权力”，店长对店铺负有相应的责任，也必须给到相应的权力。但只靠这种“职位权力”是不够的，还需要另一方面的“非职位权力”——领导力，即通过你自身的影响力让店员心甘情愿的去做事情。

 

我们先来看案例，三位店长你最服哪位？

 

A店长

 

A店长为人很温和，从早到晚忙个不停，在工作上处处起表率作用，对细节非常关注，几乎很少有人能够在她面前打马虎眼，所以经她培养出来的年轻店长都有一个特点——做事都比较踏实、不爱张扬。

 

不过A店长也有她显而易见的弱点，就是不善于与人沟通，在上级面前太不善于表现，错过了很多提拔的机会，以至于许多比她资历浅的都升上去了，而她仍然像老黄牛一样耕耘在店长岗位上。

 

她对年轻人的培养也仅限于培养踏实的做事风格，对于如何思考、计划、管理自己、与上下级沟通争取资源等等，她往往无法点拨下属，以至于下属很快就觉得可以从她这里毕业了。

 

A店长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。　

 

B店长

 

B店长是一位十分精明的领导，有很多渠道的朋友，一些让别的店长愁眉苦脸的事，对他而言则是小菜一碟。

 

B店长平常对下属也是大大咧咧，常常讲一些社会上的小故事，说得眉飞色舞，下属也听得津津有味。所以，他带出来的徒弟常常都很会与人交往。

 

不过B店长也有不顺意的地方，就是感觉自己老是得不到领导的赏识。每任领导到选人的关键决策时刻似乎总把他给忘了，B店长对此的内心诠释是“朝中无人莫做官”，总嗟叹自己生不逢时。

 

而他所带出的年轻主管常常一开始很抢眼，时间一长大多被埋没了。他除了时常向这些年轻人分享为人处世上的经验教训以外，在如何进行科学化管理、带领团队等方面，实在无法说出个一二三来，所以也就只好随他们去了。

 

C店长

 

C店长为人非常谦和，下属都觉得她容易亲近，但是又感觉到在她那里套点近乎也挺难。因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出不足，总能够提出一二三点改进对策。

 

而且C店长对自己布置的任务似乎记忆力超强，她常常会在吃饭的时候，很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务的进展情况、还有哪些困难，弄得下面的主管一见到她就远远地想法子躲开。

 

C店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他部门多，所以尽管C店长要求很严，大家还是很乐意与她在一起。

 

在C店长的高标准严要求下，大家感觉进步很快，而且每次做事情都很有章法条理，配合默契，不会因结果不好而相互推诿或埋怨，因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。　

 

综合以上表现，我们能看到：

 

1、A店长是事务型，属于埋头苦干、重事不重人的一类。

 

2、B店长是人际型，属于擅长交往、重人不重事的一类。

 

3、C店长是我们比较推崇的，往往对事与人之间有很好的平衡，而且他们都很清楚一个道理——事是靠人做的，是靠团队去完成的，而人是有各种需求的，做事是有其内在逻辑的。所以这些店长在平衡人与事方面往往有独到的心得和技法。

 

领导，说得简单点就是带领团队去完成有难度甚至高难度的任务。在这一过程中所展示的对成员和团队氛围的协调，以及对完成任务的内在逻辑洞察，构成了核心领导要素。

 

C店长身上具备这些核心要素，而且能够以身作则、言传身教，并谦和来对待下属，消除彼此之间的沟通障碍。

 

领导力培养

 

那如何培养店长的领导力？给大家5点建议：

 

1、对门店事务非常精通

2、熟悉管理学的基本知识

3、善于在实践中总结，勤奋好学

4、为人低调谦和

5、在合群与离群中保持适当的平衡