1987年，华为在深圳成立，做香港一家用户交换机公司的销售代理。1994年，在群雄争霸的通信行业，面对巨人般的竞争对手，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分。”为了在人才队伍方面取得优势，从20世纪90年代初开始，华为逐步将员工的薪资提高，相比市场平均月薪1000元的员工工资，华为同等职位的薪水达到5000元，可见，当时的华为就深刻地认识到了人才的重要性，这一举措也对人才产生了强大的激励效应。到1997年时，《华为基本法》明确公司要“成为世界级领先企业”，并用103条规定阐述了公司的经营管理制度，构筑公司未来发展的宏伟架构，而且强调对人力资本的重视，“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍”。进入2017年，华为的目标是销售额达到700亿美元，搭建起信息产业未来的伟大格局。
30年来，华为在梦想的牵引下踽踽独行，一次又一次实现突破，不断从一个胜利走向另一个胜利。凭借人力资本驱动和创新驱动，今天的华为，已经成为通信行业世界第一，成为行业的领先者。
从1987年华为的创立到30年后的今天，伴随公司发展，华为人力资源管理一直发挥着重要的支撑作用。基于业务的不断拓展延伸和人员规模的持续扩大，华为的人力资源战略发展历程主要分为四个阶段，各个阶段有着不同的特点。
1987年，华为从销售代理起步。作为通信设备行业中众多企
业之一，“活下去” 成为华为的核心目标，基本的人事管理和有效的招聘管理是这个时期华为人力资源管理的主要任务。
1994年，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分”的宏伟目标，清晰的战略愿景加上行之有效的业务策略，华为的主营业务在国内市场快速增长，十年间销售额从15亿元增长到462亿元，员工也从1200人增加到了2.2万人。具有前瞻意识的华为公司，早在1995年左右就开始基于过去和现实对未来成功之路进行探索，历经3年，以企业内部宪章的形式，制定《华为基本法》，对公司的未来发展作出全面的规范。同时，华为积极学习国内外成功管理实践，从1997年开始全面引进世界级管理体系，如HAY的职位与薪酬体系、Tower的股权制度、IBM的IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链)流程化组织建设等，并在人力资源管理方面逐步建立和完善专业模块。
2005年，华为开始走向海外市场。为实现全球化、超越国外产业巨头，华为在人力资源管理方面加大投入，使人力资本成为“公司大发展的发动机”，在培育新的核心价值观基础上，建立领导力与干部标准，完善评价与激励政策，搭建全球范围的HR体系应对全球化挑战。
2014年，华为走到了行业的领先位置，基本实现全球化运作，此时其人力资源管理的战略目标是领先与自我升华。
实际上，结合人力资源管理领域的变革趋势，早在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。
在向HR三支柱转型升级之前，处于行业领先位置的华为，面临着更多未知的挑战，组织内外部的变化为人力资源管理提出了新课题。尤里奇主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。”基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引人IBM的HR三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。
区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。
将HR三支柱与各职能模块综合起来看，实质上，华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。
在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等问题，相应地，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越往高的层级，所关注的焦点则更多地休现在组织变革、领导力层面。
在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具休包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。
SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心，工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支撑业务发展。
以增长、效率为导向的HR业务管理架构，与华为战略导向的成长模式有密切的联系。华为的人力资源管理战略与业务战略对齐，指的是HR运作模式受业务驱动、HR战略立足于业务发展的需要。成长导向的HR三支柱与以下几个方面息息相关。
华为的竞争优势来源于其战略导向的成长模式。20世纪80年代后期，作为通信设备行业的企业之一，华为开始从国内市场起步。在业务方向上，华为并不局限在低端产品的代理和仿制方面，而是更多地进行探索和突破。循着“模仿-创新-替代”的路径，华为在网络通信领域逐渐取得竞争优势，其资本与人力资源也得到了一定的积累。随着经济的发展及市场需求的变化，华为立足客户需求、牵引技术持续创新与进步，努力实现最终的交付价值。在这一过程中，华为始终有着清晰的战略愿景和目标，并在成功的关键要素上持续投入，提升核心技术力量、打造高绩效的人力资源体系，使组织能力有效支撑战略发展的需要。因此，在推行HR三支柱转型时，华为以“增长”为导向，采用高投入的成长模式，以充分发挥人力资源管理对业务发展的支撑作用。
为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。华为内部对公司的运作效率和整体绩效十分关注，其价值主张也一直围绕着高绩效展开，高绩效文化是华为企业文化建设的核心命题。近几年来，在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率。实质上，华为高绩效文化的落地主要基于组织的简约、流程的简化，以及员工的职业化，而这些方面都离不开人力资源管理的有效支撑。当前华为的HR三支柱中，业务驱动的HRBP,端到端、结果导向的COE,以及以服务为导向、卓越运营的SSC,协同支撑人力资源管理的战略目标，确保核心价值观的传承和高绩效文化的落地。
在搭建HR三支柱体系之前，华为内部员工对HR的认知反映出原有人力资源体系的不足，远离业务、管控导向、缺乏咨询技能和服务效率低是其中几个主要的方面。这些不足与公司业务快速发展和员工规模迅猛增长有关。随着公司越来越大，HR如果不能及时调整，会离业务部门越来越远。与此同时，大量行政性工作占用了HR人员的时间，大多数员工并没有得到很好的人力资源服务体验。
因此，从HR自身看，之所以进行人力资源变革、构建成长导向的HR二支柱，主要表现在两个方面：一方面，随着公司人员规模扩大，HR陷入大量事务性工作，难以提供高质量服务；另一方面，公司整体人才管理复杂度增加，人力资源系统缺少协同，全球化运行存在区域个性化问题。因此，成长导向的HR三支柱是基于人力资源管理自身发展、推动人力资源管理的价值实现的需要。
长期以来，华为高度重视与成长相关的基础性、长期性要素，人力资本亦不例外。在推行HR三支柱转型时，很多跨国公司优先推行SSC,以降低HR运行服务的成本。而华为是在业务快速增长的背景下推行人力资源转型，全面引引入HR三支柱模式，各中心齐头并进，通过有效的举措实现HR向三支柱转型升级，充分体现了HR三支柱推行过程中的成长导向。
华为对组织核心价值观的描述就四句话，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。
在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其HR三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。从人力资源管理组织结构来看，新型的人力资源体系包括HRBP,COE和SSC三大支柱，承接客户需求和业务需求，实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。
对华为HR三支柱中的HRBP做进一步解读，HRBP的角色定位呈现战略性、多元化的特征。
HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中HRBP在华为内部扮演了六大角色。
•战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。
•HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
•HR流程运作者：设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。
•关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。
•变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。
•核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
从以上六大角色的定位和关键职责来看，HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现“以需求为指引”的特征。与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑价值。
在长期发展过程中，华为的人力资源战略与HR体系对公司战略和业务发展起到了很大的支撑作用。相对国内大多数企业而言，华为高度重视人力资本的价值，也是率先进行“人力资本投资”的企业。当前HR三支柱模式实现了HR的系统化转型升级，贯彻得非常彻底。
但与此同时，未来华为在人力资源管理领域可能会面临一些挑战。
一方面，从人力资源整体而言，华为在企业文化上，需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、营造更加开放包容的组织文化，使华为成为全球优秀人才共创价值的平台。众所周知，在移动互联网时代，乃至更长远的未来，由于人的个性化凸显，无论是企业面向的客户还是组织内部的员工，对于企业来说，这种个性化、多样性的需求都会带来新的变革和适应过程。当前，华为17万员工中，百分之八九十是知识型员工，这些员工追求自主性和个人成就感、追求工作与生活的融合；同时，90后员工开始进入劳动力市场，追求个性化、自我价值实现，这些对于华为强调“持续艰苦奋斗、天道酬勤”的文化而言，实质上是一种全新的管理挑战。
另一方面，从华为的HR三支柱本身来看，COE的一把手延续了HRBP从业务转型的策略，加上外部高端人才融入难度较大，导致C0E专业沉淀不足的问题；SSC定位为“标准服务的提供者”，主要负责运营管理、员工服务受理以及HR流程事务处理，基本覆盖员工的事务性需求，但没有使员工感受到很好的服务，员工满意度不高；在HRBP方面，由于HR三支柱转型的主要驱动力是支持业务增长，未来如果业务增长放缓，将会导致人员的冗余，因此存在很多精简空间。