医药企业制定年度医药销售计划的十大误区之六
北京时代方略企业管理咨询公司
孙文辉
营销组织没有与公司的新的业务和老的业务优化整合起来，从而使营销计划的人员资源合理匹配性大大降低。
与既有的现实斗争，你永远不能改变什么。想要改变，就建立一个全新的模式，让现有的模式变得过时。——理查德.巴克敏斯特.富勒。
组织依从战略，在战略目标确定后。就是合理优化的组织与之匹配。大多数的企业看到有了新的模式，不经过分析研究，就一股脑的增加到原有模式中。造成了营销总部复杂、大区和省区重叠、二级业务市区空虚的组织形态。既没有提高人员在销区的目标合理程度，又浪费了大量的公司资源。
组织依从战略，同时在医药行业组织与营销模式密切相关。我们知道，大多数成功的企业都有典型的组织优势特征，处方药组织不同于控销组织、OTC组织不同于基层医疗组织、院外销售组织不同于互联网营销组织。要么下面看看不同模式下营销组织的合理配置是怎样的。
1、控销型营销业务组织：我们都知道控销模式是大多数实质是三终端直控模式。在确定集团总部、营销中心（各子公司）、大区、省区、二级市县业务区域各自定位和职能后。集团负责品牌、投资、OEM、战略、监审；营销中心（各子公司）负责产品、商务、监督、管理；大区及省区负责区域管理，是业务管理核心单元；二级市区是业务单元，承接主要目标的达成；再下一级的县或（区域）单元是独立的客户管理中心；
2、处方药营销业务组织：处方药组织最主要特征是业务线中，商务与业务的分线管理。商务整合业务，同时建立强大市场职能。在总部或营销中心进行产品分线及分品牌管理，各业务区域分医院科室管理。细化到目标客户。组织强化了市场、商务、客户三个核心管理目标。
3、OTC连锁营销业务组织：集团总部负责品牌、投资、监审、战略；营销中心（子公司或事业部）负责市场、媒介、管理、商务、财务监督；业务区域分全国KA连锁和省区连锁两个大的组织业务；省区是主要管理区域管理平台，设独立产品、媒介、培训、客户，是管理核心；地市则根据产品品牌和品类成熟度情况逐步覆盖配置。
4、互联网营销组织：F2T(From factory to terminal)模式,即终端直销模式进行介绍。B2C互联网平台作为唯一产品展示、在线交易和结算平台。不再选在商业进行配送。形成营销中心（子公司或事业部）总部——省区——县区的三级营销管理执行组织，省区、县区两级营销执行组织采取半预算半承包营销机制。即：给予各级人员基本工资（预算），同时实行费用销售比包干制。组织成员全部专职。集团总部负责品牌、监审、OEM、投资、产品；
总之，营销组织的定位及架构是营销计划重要的组成部分。无论是高层经理还是一线经理都会被组织架构及人员配置、职能、职责及绩效薪酬结构和目标考核方向所左右。因此，正确的做法是，营销组织主要看什么营销模式，再根据核心模式确定是总部分线、大区或省区分线、地市分线；不论怎样，建立适合企业现状、具有企业特色的三级业务单元联动的营销新模式，就要完善总部职能，优化大区或省区职责，强化省区或县域管理。
建立一个所谓有企业特色的三级联动业务单元再造营销模式，就是在现有组织架构和人员结构基础上，引入“三横四纵”的柔性、动态项目管理制度，蜕变、升级原有销售模式，实现对企业营销资源的最大化利用。其核心点：核心产品潜力挖掘+项目管理团队+区域集中招商+样板学术上量。
“三横”，就是按照区域重要性、市场突破难度和企业资源整合难度，将集中营销项目分成一类、二类、三类区隔立项，建立三级项目分级管理体系，实现在不同层面对项目的统筹支持与管理。
“四纵”，就是依据集中营销过程中公共关系资源建设、集中开发、集中上量、集中维护四个阶段，建立相应的项目决策组织和项目执行组织，实现专门化、专业化管理。在公司层面，建立全国项目开发委员会、全国项目上量委员会、全国项目维护委员会、全国项目公共事务委员会等项目决策组织；在大区和省区层面，建立大区和省级单元的项目开发小组、项目上量小组、项目维护小组（日常维护）和项目公共事务小组等项目执行组织。