医药企业制定年度医药销售计划的十大误区之三
北京时代方略企业管理咨询公司
孙文辉
由公司最高管理层直接指定目标，不让营销计划的执行人员参与目标制定过程。
曾经有个生动的营销目标老板直接下任务的例子。某医药企业10月份在制定下一年度营销目标的讨论会上，老板直接拍板目标翻一番。下面的业务总经理提出异议，老板一概否定，并在私下很批了业务总经理一顿。很快，下一年的营销目标就变成了老板的翻番指标。
其实，老板都有一本小九九。目标定的高一些，一是想实现阶段性的突破。又或是就算完成目标的60%，都能算取得成功。而营销业务部门若完成目标的60%，我看连年终奖金都会拿的很少了。所以，老板把目标定的高高的。看来是稳赚不赔呀。所以，一般企业这时候就开始了业务负责人和老板之间几个月之久的互相博弈的过程。
但是时代变了，已不是靠一时性政策红利就能实现营销目标的快速增长，在目前剧烈变动的2017年，我看除了有独特处方药产品优势的企业或是OTC大品牌、大产品带动下丰富优势品类的企业。都不能敢说能实现2018年实现翻番目标。这其中，特别是部分中小药企由于其产品的优势和独特性，在激烈的竞争中会脱颖而出，成为医保目录增补后的黄金产品，需有匹配的组织和激励措施，且在营销模式上合规运营，并解决持续性发展规划路径。这些入选了医保目录的中小药企会迎来很大的发展机会，这些有特殊优势产品的成长型企业会在“春天里”会一路高歌，有望在“赛车场”上弯道超车。
到今天为止，不少公司，甚至是不少已经颇具规模的公司，公司最高管理层直接指定目标，再由营销部门根据这一目标来制定执行计划，这样的现象在中国还是比较普遍。负责任的营销主管会说，不管公司指定的目标如何难以达到或者是过于保守，他们还是会不遗余力，能够做到什么程度就做到什么程度；不负责任的营销主管会在心理想，目标是公司制定的，那只是公司的想法，不是我们的想法我们不必太把它当回事。60年代的欧美公司也曾经有类似的现象：公司的营销计划交由公司的计划部门根据一些战略模型来制定，然后再把实现计划的责任交给营销部门和其他职能部门。这一做法一样引起执行层经理的反弹，好在后来的“中层革命”时代这些计划部门被裁减，一线经理更多的参与计划制定过程。这两种现象的相同之处是在制定营销计划的时候把负责这些计划执行的经理们的意见抛在一边。
许多公司，比如刚刚当选为世界最受尊敬公司的Emerson Electric，它崇尚“计划者就是执行者”的理念，营销计划的制订者除了对营销负有最重要的责任的营销部门以外，其他相关职能部门也会参与这一过程。这样的做法不仅提升了让执行部门的人员在管理和决策方面的参与满意度，而且大大提高了达成计划的积极性（这是我们自己的承诺，我们当然要达成），它还可以充分借鉴一线经理们的经验和对市场的敏感、直觉、经验，增加计划的可靠性和可操作性。
最终合理的目标制定，建议公司在营销管理委员会的基础上，依据项目管理的目标（SMART）来科学的制定，Specific -明确的， Measurable -可度量的，Achievable -可完成的， Relevant -恰当的， Trackable -可跟踪的。
其意义在于：1、明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。2、产生激励作用。3、为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。作为评价项目成功的依据。以上这些可能说的有些教条，其实主要是三点：
一、需要跑得赢大盘：下一年目标既不是老板拍脑袋，也不是业务本部门拍嘴。主要是看目前医药行业发展的大趋势。
如：2017年9月医药板块中报分析，医药板块所有上市公司（扣除了同口径非经常损益波动较大的上海莱士、九州通、国药股份、天坛生物、天药股份、新华医疗、太极集团、海正药业、海思科、人福医药、国药一致，此外对于部分非医药主业和医药主业变更的重组个股也进行了调整）2017年上半年的营业收入同比增长17.14%，归属上市公司股东的净利润同比增长23.26%，扣非净利润同比增长21.26%。
那2018年总体营业收入目标增长需在17%--20%左右。
二、需要跑得赢竞争对手：没有给自己设立竞争对手的公司是没有目标的公司。当然这个名言不是我自己的。
按照业务核心大产品、核心品类和聚焦的疾病领域、品牌和品类的目标市场，制定增长目标。现在目前医药行业集中度不断集中的背景下，给成长型企业和没有优势产品和品牌的企业机会不多了，除了再做大新的细分市场外。主要的市场增长空间都是竞争而来，要么是竞争企业出现问题，要么是出现重磅大产品填补空白。否则都是互相竞争和此消彼长的。所以，跑得赢竞争产品和竞争企业。就可以算达成了主要目标。
三、跑得赢自己开放包容的内心：
还在用老的方法，解决新的问题不是开放的心；每个企业的成功都带着企业家深深的烙印，他们成功过。坚持过，又都努力过。我见过最近很多老板和营销业务负责人都陷入深深的焦虑，都明白自己就是企业和业务部门的天花板。可又在实际战略和营销目标的达成路径上，在组织目标、营销模式转型、产品战略目标、品牌目标等等上全部亲力亲为。没有开放的与多方和多模式的合作，想要新的大的目标，却还在走老路，用老的思路和方法。这能达成未来的目标么？一定是不行的。