每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。

否则，一定会产生混乱。

这些目标应该始终以企业的总目标为依据。

即使是对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。 

如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域做出贡献 ，那就应该把这一事实明确地指出来。

这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必要的。

这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。

为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。

而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。

否则，就是短视和不切实际的。

每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。

高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权利。

但是，制定自己的目标，却是每一位经理人的责任，并且是其首要责任。

通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。

通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。

这些审计员至少每年对公司的各个管理部门做一次全面的分析。

但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。

无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人对公司的信心和信任的感觉。

但是通用电气公司的做法并未被普遍采用和得到广泛的理解。

现在典型的管理思想非常接近与一家大的化学公司所代表的做法。

在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是被送往被审计的经理人，而是送给总经理。

然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们所经营的审计结果。

这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予审计部门的绰号上表现出来：“总经理的盖世太保”。

的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。

目标管理进而自我控制要求自律。

它迫使经理人对自己提出高要求。

目标管理和自我控制假设人们愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。

这是一个大胆的假设，如果一位经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿意承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿意承担责任的、懒惰的人。

如果一位经理人从一开始就假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，那他就可能会遇到一些令他失望的事情。

但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。

企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心，能统一各种见解和努力。

能建立起集体协作，能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。

德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。

但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。

它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。

 

张雷商业模式

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