医药企业制定年度医药销售计划的十大误区之二
北京时代方略企业管理咨询公司
孙文辉
营销业务部门把计划作为唯一内部的事情，忽视相关支持、辅助和产业链其他环节职能部门在计划执行过程中的重要作用。
我们最常看到得是，营销业务老总把自己关在屋子里，辛辛苦苦的奋斗几周拿出一个下一年的营销计划。而相关的上级只考虑目标任务的分解和落实情况，基本就可以了。这样一来，营销业务负责人无论是在计划的制定过程还是计划的结构内容上都容易忽视相关职能部门的作用。须知，尽管营销业务是公司的主导部门，在公司业绩达成过程中承担着最大的责任，但是没有职能部门的配合是不可能有好的成果的。主要可能缺失以下几个内容：
1、 缺乏单个大产品研发与营销的联动：
其中最典型的就是研发部研发的新产品，是独立计划的。除了部分企业新产品完全由营销人员提出建议思路外。大部分企业是有独立的研发计划的，不论是做基础研究、各期临床研究、一致性评价、上市再评价等等。其实与营销业务是密切相关的。因为研发部门不仅享有国内外数据库、而且其基础及临床研究的专家资源和信息也是可以与营销业务部门共享的。这样不仅有利于产品在上市前了解其真正市场的潜力和竞争产品情况。又有利于营销业务部门可以开拓在销产品的资源共享。又比如营销部门可能考虑新产品的研发是达成某年业绩的重要因素，可是如果研发部门并不这样认为而是按照自己的意愿行事，那么可想而知结果会是什么样子。
2、缺乏产品线机会、策略和目标。
拿到由营销业务老总的年度计划，特别是中小企业和市场部职能不全的业务中心。主要是缺乏大产品发展的年度机会、主要产品策略和活动目标是最突出的；
这样就只是一个销售目标的分解，没有为这些核心产品的营销目标制定清晰、可执行、可达成的、持续性的策略和路径、活动执行方案。不利于大产品的持续增长，就是处方药在多科室、多治疗、康复、预防和实验性治疗的发展路径。更无法指导业务一线区域管理的业绩增长。
3、缺乏合规下营销整体组织的新定位、职能、职责和新业务的指导思想和路径。
最常见的简单有个组织架构，人员编制和区域配置表。没有按照新环境下组织与战略匹配，组织与目标匹配的指导思想和路径。对混合组织、成熟组织和转型中的组织没有认识，等到人员配置完了，才觉得不够用或多配制。特别是处方药企业，医药代表由关系营销带费用，转变成推广学术人员。有相当多的单纯职能的人员要么转岗，要么被裁掉。在加上合规、医药代表备案等等，与CSO推广公司的合作也是组织体系要清晰的。加上合规要求越来越严和规范，就像十年前国内企业设立招标物价医保事务部的风潮一样，缺乏合规部的部门职能，也是目前国内规模企业马上要建设的迫切问题。
2、 合规下财务业务风险管控与营销关联的缺失。
金税三期和二票制，把原来所有在台面下不合规的内容全部表面化。国外企业已经在进入国内的几个阶段，经历了多轮的合规管理体系的规范。所以应从合规财务的角度，大幅度压缩餐费、住宿和旅游等费用比率，规范日常活动行为。增加合规的高效比成本手段，如互联网线上推广，增加与医生、患者的联系。这些都需要做营销计划时要考虑周到。