管理咨询是一个“没有标准”的行业。这也被认为咨询行业不能真正做大的症结之一。那反过来说，什么样的咨询才算是好的咨询？合格的咨询？确实难以准确界定。笔者认为主要原因是需求的程度不同。

    笔者认为，管理咨询（尤其是战略咨询）更多的针对企业的领导层或者一把手来说的。如果是技术性的咨询不在本文讨论之列。已故的决策学教授张顺江老师曾经在著作中提到，规划决策工作中，“领导人（小组）的能力越强，则要求规划的抽象能力越强；而领导人（小组）的能力越差，则需要的规划更需要具体性。”这样的描述，反过来也印证了需求层次的差异。

    通过我们的观察和研究，大体能得出如下结论：战略规划需要解决以下几个层面的问题：

    （一）帮助领导人（小组）梳理过去的发展历史和现状，包括但不限于国家宏观政治、经济发展趋势；产业（含周边）及行业发展现状与趋势；企业内部的发展历史、现状及问题归类分析。掌握这些信息需要在掌握国家宏观经济、政治发展历史和当前形势的基础上，明确未来宏观趋势；同时对产业和行业有较深入细致的调研工作；对企业内部的上、中、下，左、中、右观点进行综合梳理。

    （二）对产业、行业进行全球范围内、全国范围内的对比分析，明确目标地域、目标企业的优劣；结合现状和未来发展趋势明确发展重点，为短期、中期和长期规划提出目标。

    （三）结合现实，在纵向、横向的对比借鉴中找到可以采取的各条路径、各种策略，按照领导人（小组）的发展目标进行匹配。给出指导原则

    （四）战略规划还需要给出规划内容、路径可能产生的问题，并预留解决的原则和思路。

    （五）深入解读规划全部内容，针对领导人（小组）进行解疑释惑。只有一把手认可，规划才能不打折扣的执行，也才能达到预期的效果。前四阶段完成，一般意味着规划工作的初步完成，但是对完整的规划咨询工作来说，还有最后这个关键的环节。

     管理咨询行业，之前十年甚至更长时间里是“授人以鱼”，这几年的发展低潮则意味着“授人以渔”的时代已经来临。