作者：广州徐唐咨询创始合伙人 徐健  [email protected]

新兴企业和传统企业两者的本质不同，在于是否有历史包袱和文化负重，再加上所在产业生态圈的差异，影响了不同企业所能够采用的管理变革发展模式。

就组织设计而言，传统企业很难采用类似新兴企业（互联网企业及新时代年轻公司）的组织裂变模式，比如ZAPPO公司的合弄制（在经营问题或“张力”驱动下的，以角色定位及规则型会议沟通契约的民主化自组织）、小米（从企业一出生开始就去中心化）、人人为创客的无边界组织模式（海尔应属于传统产业为主体上的不断创新颠覆的非传统企业）。

传统企业很难摆脱科层制的原因，除了科层制组织一时半会儿难以被内部市场化外(见本公众号文章：传统科层组织会消亡吗？)，更重要的是来自于社会及组织的文化DNA。记得九十年代，管理界特别是心理学专家，一直强化企业是家的观念：组织就是一个大家庭。这似乎很对第一代企业家的胃口，特别是信奉传统文化以儒治企的组织。在这样的组织里，消除已经建立的家的概念，激进到极端扁平化或自由市场化的组织模式，难免使得员工失去安全感与归属感（现实中的组织还是有边界存在的），似乎并不现实。为此，在互联网时代强烈冲击下，企业的生存与发展需要一个更为平衡有效的创造性组织模式。

平衡的创造性模式兼顾科层组织的优点，同时进行创造性破坏，即讲求营运效率和创新的二元战略。以下为传统企业在科层职能化组织基础上，逐步或混合采用的5个组织裂变模式（典型或简单化的样例）。

第一种是适当扁平化模式。扁平化并不是近十年的组织诉求，从二十世纪末期就开始了。九十年代末很多在中国的外企工厂，组织结构都不会超过三层，并开始影响国内企业效仿。

第二种是事业部模式。集团总部大脑负责对事业部进行协调管控：单个事业部的内部组织设计，则是集团前身科层职能组织设计的拷贝或分形，组织科层职能化反而更发达了。它适应多元化及多种产品或者业务扩张的需要，并在各事业部之间的协作开始模仿内部市场。难点在于事业部（群）治理（包括高管人才或班子选聘及使用）、授权管控决策以及内部资源效率与交易的协同。

第三种是阿米巴模式。日本稻盛和夫，把西方经济管理的理性（按照科学管理，模拟内部市场交易，发明统一经营经济核算语言），和东方的道德人学结合起来(追求真我人生，照顾组织大局利益)，形成经营管理思想的阴阳太极图谱。在科层组织基础上，和事业部一样，组织设计也是划小经营单位，不同的是更为细化(比如各个生产车间或工序)。有争议的地方是，文化构建的困难（或者说优秀的阿米巴文化存在的话，可以导致更多可能性的组织模式成功），以及个人潜能与回报的关系没有出清。

第四种是传统矩阵项目模式。在科层职能化基础上，典型的模式是兼顾不同产品或服务需求，设置项目经理，负责产品或服务的从立项到研发产出的整个过程。以往职能部门人员被选进项目，从而有了双向汇报管理。类似的企业如地产或IT业，原本就采用项目制；还有一种情况，是公司根据战略需求设立项目群，比如某航空集团横向设置的绩效改进项目组。

第五种是矩阵项目化组织模式（如上图）。在传统矩阵项目模式基础上，不仅仅兼顾产品服务的横向项目设置，或者战略层面的项目群设置，更兼顾部门及团队层的项目设置：即在全公司推行项目管理化，让所有的相对孤立的、零散的、可一次任务全部整合起来，在原有职能部门例行工作基础上，实施全公司项目化运作（可以理解为把以往职能部门难以承载的全部责任，分担大部分到项目，以弥补科层职能化支持战略及适应变化灵活性的不足，同时通过项目吸引外部资源开放组织边界）。职能部门员工采取自愿原则，决定自己是否参与项目，或者自己发起项目。公司在战略、文化、项目集群设置、绩效管理激励机制（项目绩效与职能绩效双重考核；调薪与展、项目奖金分红、内部孵化创业公司股权激励等）以及项目领导力上予以支持。

 当然，这五种模式并不是孤立使用的，可以视企业组织设计情境予以混合。除此之外，传统企业历经发展或转型到一定成熟阶段，其组织设计模式的创新，还包括采取隔离模式（传统与新型业务各自采取不同模式）、企业联盟以及价值链外包网络型组织模式等等，未必都适合采用互联网新兴公司的组织模式。

广州徐唐咨询创始合伙人 徐健  个人微信公众号:管理新视界  www.ezitalent.com.cn