作者：广州徐唐咨询创始合伙人 徐健 [email protected]
企业转型的动力无外乎有两种，一种是内生动力，即公司本身就是在不断创新中成长，天生具备这样的DNA。另一种是外生动力，迫于时代或行业急剧变化而带来的压力，不得不转。
这两种动力，决定了企业发展的格局，包括公司文化转型的格局。对于转型中的传统企业而言，都面临着共同的问题，那就是无论在怎样的业务战略下，公司文化或许看起来强大，但内部却埋伏着时代暗涌：员工结构已经发生了本质性的改变，正如我在上篇文章《企业转型中的场景革命》的里提到的，互联网原住民（原生态，85-90后为主），互联网移民（已适应，60-70后为主甚至部分80后）及难民（难适应），已经成为转型时代传统企业中的多元员工结构。
纯互联网公司比较庆幸的是，他们绝大多数都是原住民，文化问题在员工结构层面而言，没那么复杂，而传统企业就必须面临着三足鼎立的员工结构。传统企业在转型中，因采取不同的发展战略，公司文化转型也对应着不同的格局：
第一种战略就是彻底转变，改头换面成为一个原生态互联网企业，甚至抛弃以往的线下业务实体，从地下完全转为线上，成为平台型组织。该类企业对应文化的彻底变革策略，内部员工最终以原住民为主或者演变为原住民的DNA，除非移民能够跟上原住民的趟，否则将和难民一样都不会再于组织中存在。
第二种战略就是深挖，在原有业务的坚守中考虑互联网+，这类企业因为体量负担大，获历史包袱重，完全转型为互联网公司比较困难，或者也没有必要与实力转型为纯平台企业。该类企业对应公司的文化改进策略，既要传承原有文化的核心价值，又要开展新文化植入或局部改变，互联网难民将逐渐离开组织。
第三种战略就是深挖+尝试，一边坚守传统业务，一边开展独立的互联网创业，这类公司往往面临原有行业发展趋势下滑或极端不确定性，于是采取分两头，多方下注的策略。特别针对中小企业而言，由于业务群体的本质差异以及管理资源的限制，将会在一定时期内允许不同互联网身份的员工共存，毕竟在局势没有明朗以前，员工DNA的主导型还难以区分，最终结果则取决于战略的成败（是否成为互联网企业或深挖互联网+企业或者两头失败）。
这三种战略导致的文化转型所带来的管理挑战，都是不低的。我观察到，第三类文化转型对领导力的要求似乎更为复杂，特别是传统企业创始人面对这两种文化的情景。因为传统业务以往的成功，往往和原有文化相关。这意味着创始人团队一边拥有着老的文化基因，一边需要突破自己的基因去管理非传统的业务，某种程度上是人格分裂的。
采用第三类战略的创始人，当然能够意识到这一点。他们有两种对策，一是聘用职业CEO去管理互联网业务，和传统业务独立开来；另一种对策，就是建立外向型的创始人团队，不断向外学习，并试图加快自我思维意识的转变，进而推进公司转变。这两个对策当然是有效的，但依然受到限制。
首先是，公司治理结构与创始人团队，能否包容带来新文化基因的外部互联网CEO空降兵,以及互联网创业投入回报周期与效果的不确定性。当失去耐心后，最终往往是传统企业创始人自己兼任CEO。
其次是，即便创始人团队自己开始了自我改变的旅程，但往往忽略了原有组织员工的改变进程。很多中小型传统创始人奉行精英文化，对执行的理解还仅在于高层定目标要求，然后传递给寄予厚望的勤奋听话的员工执行，不要求有更多的思想或团队共创。这样的领导力DNA，难免与创始人正在负责的互联网业务产生水火不容的冲突。
最后是，创始人往往会犯下过早整合文化的错误，即便这样的整合仅仅是表面上的仪式，比如公司整体会议等等。新文化基因的员工对传统文化的基因往往有抵触，特别是对封闭型强制性文化特别反感，连办公室都不愿意坐在一起。另外，以往传统文化虽然体现了公司成功的历程，但未必代表传统公司内部的员工能够接受全部，即便没有互联网的冲击，也需要不断改良甚至变革，这也是传统公司创始人不容易突破的。
总之，在极度不确定的压力下，就第三种战略中的传统企业而言，创始团队领导者最大的任务，除了自身学习并带领组织转变外，就是使原有的公司传统文化基因不再过于强势，使其变得更具包容与弹性，如在员工中积极传递变革信息与信念，允许玉借助员工的参与开始一点一滴的改变，从而在业务战略转型的不断摸索中，最终形成转型成功后的文化DNA。
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