人类文明进程最初阶段是自由狩猎，随后农业文明取代了狩猎英雄。某种程度上，人类进化过程类似于企业从制造走向创造，只不过逻辑次序恰好相反：工业制造时代等同于集体耕作，互联网创造时代等同于原始人类狩猎，因为创造本身来自个体狩猎能力。
事实上，人----也就是个体----而非组织才是创新的最原始动力。我们知道，传统工业组织将零散个体组织起来，其目的是为了制造而非创造。传统工业制造时代遵循的是“螺丝钉”法则，泰勒的贡献就是将组织被隐喻为一架机器、个体被隐喻为螺丝钉，每一个个体都是可以被复制、也可以被替换的。但从创造而非制造的角度来说，恰好相反，组织不再是一架机器而是一个创造平台，个体也不再是螺丝钉而是独立自主的创造体。换言之，个体如果没有个人梦想以及实现梦想能力，就会沦落为创造型组织里毫无创造力的螺丝钉。
从这个角度来说，工业制造时代走向互联网创造时代，本身是一种返祖现象：狩猎能手取代了螺丝钉，狩猎能手的群体智慧取代了螺丝钉的分工合作！事实上，狩猎能手个体是手艺人而非工匠。手艺人动手前通常内心独自冥想/自设目标，它们对于技术技能烂熟于心，缺少的是与众不同的想法与设计。某种程度上，我们每个人都是体力/知识/智慧三者兼具的狩猎能手，天生具有好奇心与创造力，只不过之前工业组织只看中我们某些长处或特点----譬如体力或知识----忽视了与生俱来兴趣与梦想，束缚了我们初心与个性。因此，要想个体成为自由狩猎的创新能力，我们需要放弃传统工业管理模式，释放个体的个性和创造力。
一，传统管理模式过时了。
我们知道，传统管理层级以及流水线起源于工业革命时代。泰勒的贡献就在于他为组织构建了一个整体框架。人都被纳入为整体机器上一个元件，成为了完全不能自主螺丝钉。
事实上，目前的管理模式大多是工业时代的产物，建立在泰勒或韦伯的思维之上。在泰勒的眼中，工人不需要思想/不需要个性/更不需要创新。科层式管理发明者韦伯公开表示，科层制就是官僚制。在传统科层制的组织中，自由狩猎创新型人才其实过得并不开心。因为创新型人才在科层制组织中被严格限制在“岗位”之中，宛如一个被禁锢在狭小的箱子里，四肢都伸展不开的囚徒，一开始是难受，然后是发觉自己有心无力、有力使不上，其价值被打压扭曲甚至抹去。这是一个对自由狩猎创新型人才极为不公却不得不接受的环境。
但如今我们已经远离工业革命时代。一方面，劳动力从生产流水线上走下来，开始进入了各自独立的工作室。如今的工作并不需要人们针对某个特定的任务进行重复性的劳动，经理和雇员之间的关系也有了显著变化，不断调整公司结构不断让员工拥有更多自治权，越来越远离强制性的行政命令而渐渐趋近于对话机制。另一方面，互联网思维崇尚的就是要大胆创新，并敢于试错。需要建立一个纪律和自由能相互包容的组织，需要适当地控制成本而不是抑制人的想像力为抑制人的想像力与创新力，自由、民主、包容、互动是互联网时代的显著特征。
从这个角度来说，传统工业管理模式几乎都是为了驯服个体而生；相反，互联网时代的新管理模式----包括了合伙人制/共享式/合弄制等等----都是为了释放个体的创造力。
事实上，从人人制造走向人人创造，取决于我们如何管理组织里的个体。我们知道，工业时代组织强硬专制不留一点个体自由空间，原因是你的员工是早期工厂流水线的工人。目标管理下集权与分权组织适度放权给个体逐渐扁平化，原因是半制造半创造的公司工人与知识工作者混杂。而互联网时代的创新组织没有中心不分等级，原因是你的员工是自由创新型智慧精英。因为个体创新这件事与上级命令和组织目标无关，它是个体想象力自觉自发的结果。换言之，工业时代与互联网时代之间管理模式区别，其实是组织与个体之间博弈结果。
也就是说，你的员工是群蚁式的体力劳动者、还是群龙式的狩猎能手，决定了你的组织管理模式。那么，一群狩猎能手我们如何管理？《易经》算了一卦，认为“群龙无首，吉！”，对吗？对于传统专制者来说，简直就是“胡扯”：没有首领的组织，就是一盘散沙或一群乌合之众。而事实上，“群龙无首”描述的是群龙飞舞一种巅峰状态：群龙在空中盘旋，首尾相连，形状一定是个圆，这个圆就是龙的太极。从组织角度而言，人人如龙，大家地位一样没有高低差别/人人平等。而人人平等并不是目的，平等环境下的人人创造才是目的。
因此，释放狩猎能手个体的想象力与创造力，才是互联网时代的创新型组织的的真谛。一方面，组织层面上需要放弃传统管理模式，包括了命令式管理、目标式管理等等；另一方面，个体层面上需要把个人隐藏兴趣与梦想释放出来，包括了个体梦想、兴趣等等。换言之，我们要把泰勒曾经消灭的个体个性梦想等等，重新释放出来并且转化为创新成果。虽然这个过程很痛苦，但我们不得不接受这个痛苦事实，因为我们将零散个体聚集起来不再是制造而是创造。事实上，将零散个体聚集共同制造我们已经有了解决方法，但将零散个体聚集共同创造我们却知之甚少，这其中，最重要的是互联网时代的创新型组织的解决之道。
二，创新是一种返祖现象。
返祖式狩猎能手的个人创造时代，不仅仅意味着传统工业时代追求效率的逻辑失效了，还代表着混沌不清没有目标的互联网时代，人人自由创造寻找正确出路。
美国一位科学家曾做过一个实验：把6只蜜蜂和6只苍蝇装进瓶子里，瓶底朝着窗户，你会看到，蜜蜂一次一次地飞向瓶底，以为出口在光线最明亮的地方，它们不停重复这种行动一直到力竭倒毙或饿死。相反，苍蝇全然不顾亮光吸引四下乱飞，结果误打误撞不到两分钟从瓶口逃逸，由此获得自由和新生。这位科学家总结到：“这件事说明，混乱、试错、冒险、即兴发挥、迂回前进和随机应变，所有这些都有助于应付困境与变化”。
那么，狩猎能手的个人创造时代，每个人独立思考自由创造，组织是否会沦落为无法管理一盘散沙或一群乌合之众？答案是不会。第一，群体智慧与乌合之众区别在于：允许每个人独立思考/观点多样，才会出现我们期待的群体智慧；相反，消灭个体的独立性/试图目标统一，就会盲目随大流沦落为一群乌合之众。第二，每个人兴趣梦想本身具有粘性以及排他性，如同石子扔到池塘激起层层涟漪，兴趣梦想相同者不请自来，不感兴趣者自然排除在外，所以组织不会沦落为一盘散沙，组织从混沌无序走向自发秩序。第三，组织内部形成一个个小圈子----譬如兴趣小组或团队项目----导致组织多中心/多目标/多项目的出现。
因此，狩猎能手的创新型组织本质上是激活个体，没有命令/没有目标，请你自设目标/自我管理/并对创新结果负责。换言之，个体如果没有兴趣与梦想，连自己应该做什么都不知道。
譬如，谷歌就是一家天马行空、改变世界的狩猎能手的创新组织。包括了谷歌语音服务、谷歌新闻、谷歌地图信息等等，全都是个体20%自由时间产物；而谷歌“20%时间”工作方式，就是允许个体拿出20%时间从事研究自己喜欢项目。事实上，谷歌就是典型的多中心/多目标/多项目的非制造型组织。值得注意的是，组织的多目标并非传统工业时代多元化，它是个体自由创造的必然结果。当你看到谷歌的无人驾驶汽车以及谷歌机器人4:1大战李世石时，就知道“谷歌公司梦想不是赚钱，而是改变世界”一点都不矫情。许多人感叹谷歌公司改变世界和颠覆人们想象的能力，却不知道能力来自哪里？原因是：谷歌把力气花在事先招聘精英个体上！事实上，一旦找到你所需要精英个体，那么，无需组织管理它们自我管理。
再譬如，“罗辑思维”也是没有中心/没有目标/没有等级的狩猎能手组织。按照联合创始人脱不花说法，第一，没有上班时间、没有打卡机；第二，除了创始人之外，没有层级；第三，除了财务部之外，没有部门。事实上，罗辑思维全部是纵向编队的战斗小组，一个小组基本配置是三个人，既要懂商品也要懂创意和内容，自由竞争自由组合无需领导安排。用“罗辑思维”罗胖的话来说，招聘一帮牛人在一起工作，还需要什么管理呢？直接干活就完了嘛！
因此，狩猎能手的创新型组织有一个共同特征，就是将管理提前至事先招聘、而不是事中绩效考核以及事后结果阶段---无论谷歌公司还是罗辑思维，它们都是如此----区别在于：谷歌侧重于个体的独创性，罗辑思维侧重于趣味相投者。一般来说，创新型组织的事先招聘有三种，第一种是个体思维方式，如同谷歌通过设置荒唐问题，寻找个体思维方式与众不同者一样。第二种是个体价值观，如同罗辑思维寻找气味相投者一样，也就是价值观相同而知识结构不同。第三种是个体兴趣与爱好，如同许多创业公司招聘兴趣爱好相同相似者一样。从这个角度来说，狩猎能手的创新型组织是典型的自组织，它的管理是“不管”或自我管理。
三，狩猎能手的组织创新路径。
我们已经知道：狩猎能手个体才是组织创新的主体，但对于当下大多数企业----尤其是传统的制造业来说----要想螺丝钉变身狩猎能手，依旧困难重重找不到恰当路径。
还记得德鲁克著名的“三个石匠”故事吗？第一个石匠说“我在谋生”，第二个石匠说“我在做世界上最好的石匠”，第三个石匠说“我在建造一座大教堂”。在德鲁克看来，只有第三个石匠才是合格员工，只有他才知道组织目标是什么----假如合格员工必须知道组织目标，那么，谷歌公司大多数员工都不合格，因为谷歌公司没有组织目标----不留情面的说，德鲁克发明的组织目标管理以及绩效考核，是以组织绩效名义消灭个体创新。从这个角度来说，创新型组织就是解除限制，解放我们的初心与个性，允许个体自由创造不受制约。
因此，放弃组织目标统一以及绩效考核，允许个体自设目标/乱飞乱撞，才是应对互联网不确定时代的唯一正解。事实上，“鸡蛋,从外打破是食物，从内打破是生命”，企业亦如此，外部环境变化对于组织内部来说，意味着我们必须改变传统的垂直控制型的管理方式，相反，组织的民主管理才会带来一种群体智慧。另一方面，一项关于“群体智慧”的研究统计表明，集体里的个人偏见可以相互抵消，形形色色的个人想法最终会变成惊人的统一平均答案；相反，一旦个体的想法相互透明试图目标统一，群体智慧就会立即消失或失效。
1，狩猎能手的组织创新模式之一：自下而上，“千人一面”变“千人千面”。
我们知道，传统工业时代组织的标准化自上而下，“千人千面”变“千人一面”；相反，互联网时代组织的个性化自下而上，“千人一面”变“千人千面”。众所周知，过去苏宁是做家用电器连锁，在连锁零售时代，苏宁是5%的人做标准，95%的人执行标准。因此，全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门。5%的总部核心岗位制定标准，95%的的18万员工统一运作，不需要个人思考与创新。自2013年，苏宁加速进行组织配套变革，除了更名为“苏宁云商”，还成立了28个事业部，今年则先后成立了红孩子、物流、金融等8个独立的公司。苏宁提出部门公司化、小团队作战，把一个统一的大企业拆分成一个个小微企业。
从“千店一面”变成“千店千面”，苏宁云商让每个企业和店面都能独立工作。譬如，苏宁在全国34个城市门店推出“为全国人民手机免费贴膜”活动，创意产生于2014年5月手机节时，社交推广部的一个员工提出通过门店为消费者免费贴膜，提高门店的客流量和用户体验度。贴膜方案从产生到敲定仅几十分钟，全程由邮件报备呈送方式推动，仅经过提报和确定执行两个环节，并在一周内对外发布，体现了苏宁自下而上快速应对市场的竞争优势。从“千店一面”变成“千店千面”，让每个店面都能独立工作，直接面对最终用户、最终市场，以最快的速度应对竞争，对营销结果负责。孟祥胜说：“苏宁内部管理变革的根本方向和最终目的，是让苏宁从一个发动机变成几千个发动机同步运作。
2，狩猎能手的组织创新模式之二：以整化零，“让员工当老板”。
“让每个员工都可能成为老板”，这是韩都衣舍七年时间，从到多品牌运营到构建柔性供应链，找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是赫赫有名的“小组制”。这一模式将传统直线职能制打散重组，以产品小组制为核心的单品全程运营体系。每个小组由三人组成，包括设计师（选款师）、页面制作、订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。2014年，韩都衣舍内部已有267个小组，全公司推出3万款新品，平均下来每个工作日100多款新品，每个小组每年要贡献100多款新品。
“小组的组长变成了老板”，这就解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好。小组内责、权、利高度统一，每个人的成长都非常快。小组里的三个人，由于每个人的责、权、利又不一样，往往是一个组长带两个“兵”。而当“兵”慢慢成长起来，想自立“门户”时，原小组就会分裂出新的小组。正是这样一个组织架构，为韩都衣舍的多品牌之路奠定了稳定发展的基础。比如，素缕就是由其小组制孵化出的一个与韩都衣舍风格完全不同的设计师品牌。用赵迎光的话说，就是“有一员大将，配一群强兵，马上就能打漂亮仗”。在他看来，时间是造就品牌最大的门槛，再有钱的企业，要想复制出一个与韩都衣舍类似的结构，在短期内是不可能的。
3，狩猎能手的组织创新模式之三：体制创新，“互联网平台+海量个人”。
传统工业时代的组织方式，通常被认为“公司+雇员”。而今天的情况是，“互联网平台+海量个人”正在成为我们这个时代全新的组织景观。事实上，互联网让跨越企业边界的大规模协作成为了可能。一方面是公司中很多流程正在大量向市场外移，即“外包”。另一方面则是自主经营体的大量出现，凭爱好兴趣快速聚散合作乃至集体行动，由此，我们可以去构想“无组织的组织力量”。在维基百科，自发自愿的活跃的业余编辑们的数量，在2011年初达到了约9万名，这种集体智慧带来了可以媲美专业编辑的编辑质量。是的，组织将永远存在，但以“公司”为代表的那种科层制的组织方式的主导地位，却将逐渐下降。
当“公司”多多少少地变成了“低效率”的代名词，那么企业组织的规模将注定走向小微化，大企业式的“多人企业”最终也将会裂变为很多个“个人企业”。单独的个体会进一步地碎片化，每一个人参与到以任务中心、以流程来驱动的各个不同的临时性组织中去，他们会担任不同的角色，能够在不同剧组里同时出演不同角色的演员。个人替代公司，成为了越来越重要的经济主体。关于“个人”，弗里德曼也提到了类似观点：“作为个人，他们要与这个地球上其他的个人进行竞争，同时有更多的机会与之进行合作。结果就是，每个人现在都会问道：在当今全球竞争机会中我究竟处在什么位置？我可以如何与他人进行全球合作？”
最后，组织层面上，无论自下而上、还是以整化零或者公司变平台，本质上都是释放个体潜能创造力，区别只是企业本身行业特点或基因不同，采取的方式方法不同而已。