原创作者：徐健 广州徐唐咨询创始合伙人 

乐视领导人最近发布了一个战略执行受挫的消息，多个生态圈布局最终遭遇资金不足，股市负面反应和消极评论随之而来。

批评认为，乐视基于硬件的（如电视、手机）免费战略并不现实，以及着眼汽车领域的未来主义过于故事化，导致消耗过多资源。

也有力挺者表示，不能因为战略受挫而否定乐视战略思维的一致性：乐视的内容、硬件、平台、产业生态圈的布局，逻辑是成立的，并能在过程中承认现状且有机会调整业务边界。

类似争论太多，这让我很自然的想到当年的德隆。曾任职德隆集团一位战略总监告诉我：德隆战略管理部门一度人才济济，但很遗憾，即便战略清晰，依然不能避免企业短融长投后，因资金链断裂的轰然倒塌。

和德隆、乐视一样，但凡公司战略一度让外人看不懂时，也就意味着创造性和风险性。但不得不承认，从企业家资本的角度而言，企业领军人物身上的创造性战略思维，正是公司的稀缺资源。

这种创造性，和未来主义密不可分。未来虽然不可知，但人们还是相信逻辑的力量。比如，乐视的战略逻辑，不仅要靠故事打动人心，更重要的是市场有效性的检验。

学者J,CARLOS,JARILLO认为，战略逻辑的基础，是企业要确保独特持续的盈利性。这意味着，乐视靠引领性的市场布局构建壁垒，以及和竞争者之间的成本差异，都是不可无视的关键，正如和小米在硬件方面的定价对比上，乐视被批评为过度补贴消耗硬件成本。

当盈利性遥遥无期，市场的检验自然缺乏耐心，再好的战略创意或构想，都难免遇见资源的困局。然而，这类资源的困局，任何理性的组织，也应该不是一定难以预估。

企业的战略自信，一旦超越困境的预估，或许和固有战略逻辑的坚守有关。柯达没有及时向数码照相行业转型，有一种可信的评论是：这是柯达深思熟虑的理性选择，毕竟数码照相技术和当时传统应用技术相比，其盈利性并不高。即便当时转过去，谨慎的分析结论认为其盈利结构，远远不如传统的理想，因为进入数码技术的壁垒较低，有众多的竞争者。

我们当然可以事后声讨柯达的失误，但也可以理解当时的柯达，其理性思维是多么的充满“逻辑”。可现实是，柯达被未来打败了，因为不可知的未来有太多不确定性。这也让后来的战略家们，不敢再对未来主义缺乏敬畏。

那么，面对众多怀疑、指责或者否定，乐视基于未来主义的战略思维，是真正的路线错误，需要颠覆性转变？还是在挫折中依然坚守路线，在过程中做一些战略性收缩或整合呢？

影响企业战略的成败因素，包括企业家、政治资本、组织能力与资源，甚至运气。未来的乐视如何，都有可能是综合因素导致的结果，不掌握足够的信息或内部真相，难以断言。

然而，从创造性战略思维的角度出发，可期待的倒是在挫折中坚守的乐视，能够于真正创造价值的可实现逻辑中，于未来主义和过程中的现实主义中，找到平衡。

作者：徐健，企业管理咨询顾问，徐唐咨询创始合伙人，管理新视界（公众号：ezitalent)主创撰稿人。