有些公司（如非死不可Facebook）它简直就是在烧钱，但为什么像比尔·盖茨和李嘉诚这样的聪明人，却舍得大把投钱给它？2007年这两位的慷慨投资，实际上是认可了还不赚钱的非死不可上百亿美元的估值！“推特”（Twitter）也不赚钱，估值也有37亿美元；“够胖团购网”（Groupon）刚刚拒绝了谷歌60亿美元的收购报价。为什么这些公司有这么高的估值？

　　原来它们在创建一种“平台型商业模式”，其可怕之处，是能够让平台上的用户和商家之间、用户和用户之间，形成一种“正反馈”机制：各个利益相关方不仅相互依存，而且还能够相互加强。这样的商业模式一旦启动，便一骑绝尘，后来的竞争者很难打破。

　　而设计平台型商业模式的核心问题，就是要保护和加强各利益相关者之间的“正反馈性”。

　　一两种不同的“正反馈性”

　　第一种，是“不同类利益相关者”间的正反馈性。

　　这里我们以家电连锁卖场为例。“家电供应商”和“消费者”是不同类利益相关者，家电供应商越多，家电种类和品牌越多，吸引到的消费者就越多；反过来，消费者越多，通过卖场能够接触到的终端消费力就越强，所吸引到的家电供应商自然也就越多。

　　因为对“正反馈性”保护不够而崩溃的大有人在，一个经典案例就是曾风靡互联网的263邮箱。

　　在2002年之前，263免费邮箱可谓是执邮箱之牛耳，现在很出名的几个邮箱中，163邮箱在当时只能算是第二梯队，QQ邮箱和Gmail邮箱则都还没上线。

　　263免费邮箱作为吸引用户的一大卖点，为其门户网站贡献了大量流量和广告收入。然而，它在2002年初做了一个颠覆性的决定：对邮箱收费。而竞争对手163邮箱反其道而行之，不但不收费，而且提高邮箱容量。

　　一消一长之间，263邮箱的用户几乎集体倒戈，163邮箱适时上位，成为国内邮箱老大。

　　而263门户由于用户规模缩小，对广告客户的吸引力也就下降，不同类利益相关者之间的“正反馈性”受到破坏，从而一蹶不振。对此，我们应该引以为鉴。

　　第二种，则是“同类利益相关者”内部的正反馈性。

　　以“即时通讯软件”QQ为例。QQ用户越多，用户间的交流就越多，那么对新的用户而言吸引力就更大。

　　为什么“即时通讯软件”很少出现后发制人？就在于QQ用户绝大部分好友也都是QQ用户，换一个新的即时通讯软件，需要一群朋友整体搬家，转换成本太大。

　　如果同类利益相关者“内部的正反馈性”足够大，平台对该类利益相关者的粘性就会很大，除非有颠覆性的破坏因素，否则大规模退场的可能性比较小。这也就为原来规模较大的领导企业设立了竞争优势的势能。

　　如果要打破这种优势，最关键的，就是打破其内部的“正反馈性”。

　　二为什么选择平台型商业模式？

　　“平台型商业模式”这个商业生态系统，之所以能生机盎然，是因为它为参与其中的各利益相关者提升了交易价值、降低了交易成本，并控制了交易风险。

　　★ 提升交易价值

　　对终端消费者而言，平台或者提供了多种差异化的选择（例如到国美、苏宁买家电，能同时接触到创维、格力、美的等厂家的电视、冰箱、洗衣机），或者提供了“一站式整体解决方案”（例如i-mode为手机用户提供了内容、消费等一站式通信服务），等等。这些无疑都给消费者带来更高的“交易价值”。

　　而对平台的各个参与者而言，消费者越多，交易价值也就更高。接入平台，就意味着接入海量的消费者。这就形成了双边“正反馈性”的滚动。

　　★ 降低交易成本

　　与单边市场相比，“平台型商业模式”能为参与各方降低“搜寻交易者”的成本，在统一平台规则的监督下，也有望降低“讨价还价”和“执行”的成本，从而大大降低了交易成本。

　　接入平台的商家分摊了多项服务，更容易积累起专业化竞争优势，跟由一个单一企业提供所有服务相比，从长期看，将降低相互之间的“交易成本”。

　　★ 控制交易风险

　　平台规模越大，其吸引到的利益相关者的种类就越多，各利益相关者对平台的依赖性也就越强。同时，平台对单独某一个利益相关者的依赖性也就变得更弱，这就有效降低了整个平台的交易风险，不至于出现“少了张屠夫，就要吃混毛猪”的尴尬局面。

　　因此，与单边市场相比，双边平台和多边平台的抗风险能力无疑更强。

　　三如何设计平台的盈利模式？

　　一家企业，如果成功设计出平台型商业模式，也能为自己创造出莫大的价值。

　　平台的盈利模式是个有趣的话题，特别是对那些处于平台中心的焦点企业来说，可选择的收费对象很多，针对同一个收费对象的计价方式也多样化，这就很考量焦点企业的智慧。

　　下面，我们从“收支来源”和“计价方式”两个方面入手，来讨论其“盈利模式”的设计。

　　收支来源，包括“向谁收费”和“向谁付钱（或补贴）”两个问题。

　　★ 向谁收费？

　　收费对象的选择，跟以下几个因素有关。

　　1

　　谁更在意另一方？

　　如果甲方对乙方的吸引力更大，那么向乙方收费就是可行的。打个比方，广告客户需要关注度，需要观众的程度大于观众需要广告客户的程度。因此电视节目向广告客户收费，而对观众免费的盈利模式就更为普遍。这跟“眼球经济”有关的多边平台都有类似的模式。

　　2

　　谁所在的市场，竞争相对不那么激烈？

　　如果甲方处在竞争性市场，乙方是在不充分竞争市场、有超额利润，对乙收费的阻力就比对甲小很多。

　　3

　　谁的需求弹性更小？

　　由于利益相关者的“需求弹性”和“供给弹性”可能存在互补性，使平台盈利模式的设计大有文章可做。通常对于需求弹性大的对象，一般要少收费或者免费。

　　需求弹性和供给弹性：如果一项商品提价1%，需求量下降超过1%，则称该商品富有需求弹性；需求量下降等于1%则称有单位弹性；需求量下降少于1%，则称缺乏弹性。如果一件商品降价1%，而供给量下降超过1%，则称该商品富有供给弹性，跟需求弹性类似，不再赘述。

　　4

　　向谁收费交易成本更低？

　　每一种盈利模式，都要消耗一定的交易成本。如果向某一方利益相关者所付出的交易成本，高于对其收费的收益，那么这种盈利模式就不会存在。

　　安德鲁·梅森创办的够胖网就是利用“需求弹性”和“供给弹性”的互补性，来设计盈利模式：一方是消费者，降价就可能增加购买量；一方是商家，可以在价格上让步，够胖可以从商家那里获得佣金。

　　★ 向谁付钱或补贴？

　　为维持平台的吸引力，焦点企业在必要时对某些参与方不但不该收费，还要提供额外的增值服务。

　　近年来，供应链金融模式风靡各种物流公司、通关服务提供商、银行等，就是这种思维的产物。UPS的物流、信息流、资金流“三流合一”就是其中的佼佼者。

　　在与中小企业交易的过程中，UPS在交易前，要了解客户经营状况的内部信息；在交易中，能控制客户的抵押物；由于深刻理解各种货物的买卖双方，即使违约后，也能够方便地变现抵押货物。

　　有此三点，UPS可以比银行节约几个点的风险成本。

　　但是，UPS本身并不从事融资业务，而是为银行推荐客户，并为其提供信用担保等风险控制服务，由银行提供贷款并赚取利差收益。

　　之所以会这样做，是因为UPS把解决资金流瓶颈作为一种“增值服务”，来增加它对中小企业的吸引力。而物流订单的增多，才是其多边平台的根本：中小企业发展好了，对物流的需求更大，对UPS的粘性才会更强，UPS的长期发展就有了群众基础。

　　另外一个例子是塞班、微软等操作系统供应商，它们通过提供开发工具、组织研发会议、资金设备援助等方式，投入大量有形或者无形资源，扶持软件开发商。

　　虽然它们也收取一定费用，但这些费用最多只能和成本打平，等于是补贴，甚至有些开发工具还免费。正是这些举措，聚集起了一大批独立软件开发商，使操作系统的可用性、用户友好性等，得到大大提高。而操作系统的热销，无疑比软件开发工具的销售有价值得多。

　　四平台的定价方式

　　对于平台的定价，我们需要考虑几个问题：

　　1

　　一次性收费，还是延续性收费

　　对“接入资格”收费，只是一次性的过程。而对使用量、流量收费，则需要对用户相应的行为给予追踪，并保留相应的记录以备对账。这些业务流程都要付出成本。只有交易价值的增加，足以弥补成本才划算，否则就应选择收取一次性的“接入资格费”。

　　2

　　用户习惯

　　用户的使用习惯，是另外一个考量因素。如“包月费”或“按照流量设定的阶梯包月费”（如中国联通3G包月套餐为1G流量费80元，超出部分按0.1元/MB计算，如果超出1G套餐流量达700MB、达150元时，则自动升级为150元的2G套餐）为用户设定了一个可预期的账单；

　　而如果按照“流量”收费，则用户需要对每一次的接入都要斤斤计较，这会影响用户的体验，反过来抑制用户的消费欲望。

　　当然，也许有一部分用户希望根据“需求的差异”缴纳相应费用：“基础业务”低价或者免费；“增值业务”按照需求量收费。例如，针对不同的业务，i-mode就同时存在“数据流量费”和“包月订阅费”。

　　3

　　价格歧视

　　对不同的用户采取不同定价方式，也在平台型商业模式中普遍存在。这就是通常所谓的“价格歧视”。

　　有些平台对“优质资源”收取较低的费用。如索尼PS系列游戏机对“畅销游戏”收取较低的单位“版税”，以鼓励第三方游戏开发商设计更加优质的游戏。

　　有些平台对“具有稀缺性的资源”收取高费用，因为这些资源提供了比对手更强的竞争优势。这就可以解释，为何赛事的独家播放权、王牌游戏的独家经营权往往更贵，但铁杆观众和玩家却甘心为它买单。

　　“互补性资源”是另外一个价格歧视的战场。

　　比如，一个合作伙伴如果被i-mode认证为“官方网站”，就意味着它可以享受i-mode更优质的配套服务。i-mode定期召开会议，讨论官方网站的选择。这种马拉松式的讨论有时持续两天。i-mode有数千个“官方网站”。

　　这些优质的官方网站，对i-mode来说是很好的互补性资源，这种变相的“价格歧视”有利于合作伙伴始终保持优质，从而让i-mode始终对用户拥有强大的吸引力。

　　五真实网络、苹果和微软的竞争故事

　　在这一部分，我们将以数字媒体平台为例，分别看看真实网络、苹果和微软各自开发的“播放器”产品，它们技术相似，但因为资源能力不同，最终或者成为平台型商业模式的中枢，或者只是其商业模式的一部分。

　　故事要从美国数字媒体平台的商业模式竞争说起。

　　★ 真实网络的播放器

　　1994年，原微软员工罗伯·格拉泽Rob Glaser建立一家公司，其后推出了“RealPlayer播放器”，发展迅猛。后改名为“真实网络”RealNetworks，并于1997年11月公开上市。其成功是因为构建了“平台型商业模式”。

　　首先，公司向用户免费提供播放器。

　　1996年前后，正是互联网开始发端进而大力发展的重要阶段，“真实网络”使用户可以通过网络很方便地下载到它的免费播放器。曾有人问罗伯·格拉泽：“你做过最大的贡献是什么？”他回答：“也许是免费提供RealPlayer播放器。”到1997年，互联网上超过80%的流媒体音频文件均来自“真实网络”。

　　后来，“真实网络”对基本功能的播放器仍免费，只对增强型功能收费，这部分收入的占比并不大。

　　其次，“真实网络”精心培养了另外一边市场—内容提供商。

　　它提供的内容，从国情咨文到麦当娜和米勒洛夫的音乐。而这些内容的提供商，需要向“真实网络”购买服务软件的授权，才能在RealPlayer上面发布音频和视频内容。据“真实网络”上市招股说明书披露，其78%的收入来自对“内容提供商”的“软件授权”。

　　在成功吸引到海量播放器用户和内容提供商之后，“真实网络”也进一步拓展了其多边平台。

　　★ 苹果的播放器

　　按理说“真实网络”在内容提供商和用户两类利益相关者之间存在“正反馈性”，先发优势不易打破。

　　但它在数字媒体平台的优势，到2005年底却几乎丧失殆尽。在在线数字音乐领域上，后起之秀苹果iTunes占据82%的市场份额，而真实网络却只有1%，连零头都不到。原因很简单——苹果采取了完全不同的商业模式。

　　以iTunes为跳板，苹果公司实现了从“硬件软件一体化、靠硬件盈利”到“构建平台型商业模式、硬件和服务组合盈利”的华丽转身。

　　★ 微软的播放器

　　微软MediaPlayer播放器的定位，跟苹果QuickTime起步时是一样的，也是为视窗操作系统提供更多卖点。然而，由于没有找到独立的盈利模式，MediaPlayer作为视窗操作系统附庸的角色，一直没有改变。

　　对微软来说，视窗操作系统、Office办公软件和xBox游戏机的盈利也许已足够大。IE浏览器和MediaPlayer，作为阻击潜在竞争对手的武器和吸引用户的添头已经足够。大力拓展的收益，未必能够补偿因此带来的成本。

　　于是，微软一直坚守操作系统、办公软件、游戏机，对MediaPlayer的更新步伐，只是按部就班的跟随操作系统的节奏，并未列入发展战略的重点。

　　总的来看，真实网络、苹果和微软在数字媒体平台上面的商业模式竞争值得玩味。

　　在基本技术上，这三家的产品并没有本质上的区别。后来盈利上的分野，更多的是来自商业模式的不同。这证明商业模式创新，的确比技术创新更为重要。

　　但商业模式创新，往往跟企业本身的资源能力有关系，存在一定程度的路径依赖。能把全部原有资源能力推倒重来、获得巨大成功的伟大企业，毕竟是少数。