问：在“阿米巴体系”里，是否会使得每个阿米巴只关心自身的获利能力，或者使人人都变得自负以自我为中心？
稻盛和夫：我们并不只是看每一个最小单位的绩效表现。较大的阿米巴单位，例如部门或是子公司，是由好几个阿米巴组成的——包括海外分支机构等，也都是呈报资产损益表。我们要求每个部门在资产损益表上列出每小时的“单位效益”报告，即由整体效益除以该阿米巴单位所有员工的工作小时数值。同时，我们不但看区域的表现，更要把它放在全球范围里来审查。所以，我们全世界的每一个子公司都有自己的“单位效益”，并有一份完整的报告。
如果有一个阿米巴自私地想干涉另一个阿米巴的利益，必定会给整体的“单位效益”带来负面影响——因为这个阿米巴不过是群体的一小部分。万一发生这种事情，阿米巴的高层主管必定会出面处理。
问：“单位效益”这种衡量方法是否为阿米巴管理的要素？
稻盛和夫：并不尽然。你也可以用阿米巴单位的收入报表来追踪资产的损益情况。其实，单位效益和资产损益表可以相辅相成。如果只靠资产损益表，很难公平地比较两个不同大小的阿米巴的表现。此外，我们也可以看出，不管在世界上的哪一个地方、员工人数有多少，一个每人每小时单位效益达100美元的阿米巴，要比每人每小时只有10美元的阿米巴优秀很多。
问：若是某个阿米巴表现不佳，你会采取什么行动？
稻盛和夫：视环境而定。如果弱点是由于科技的不足所致，我们可以想办法转移技术；若是因为领导者不够强，我们会设法增援；如果这个领导本身和该阿米巴单位格格不入，我们可以把他调职。我们评估阿米巴的表现，是看当初他们自己制定的计划实行结果如何。他们有权决定自己的管理方式，但也要负起责任完成计划。
问：如果你把目标定得太高，是否会使员工望而生畏？
稻盛和夫：我的理念的如美国教育家克拉克博士在一个世纪前多说的。他在帮忙筹建北海道大学的前身——札幌农业大学时，告诉学生：“孩子，要积极进取！”
假设你的能力可以达到100%，但是你只把目标定在90%以保证自己达得到。这样一来，每一次制定新目标时，便只会愈趋保守。但从另一个角度来看，如果你把目标定在100%以上，并努力达成，下一个目标将更具挑战性。如此，你就可以获得某种程度成长。当然，目标遥不可及就会令人望而生畏也是对的，特别是对员工而言。因此，主要的目标应分解成许多可以完成且循序渐进的步骤。每完成一步就能增加一点儿信心，那么未来远大的目标就唾手可得了。
在十年、二十年，甚至三十年之后，有三种人之间的差距会拉大：第一种人是设立渐进的目标，一步步地达成；第二种人的目标则遥不可及，也无法达到；第三种人则是从未设立远大的目标。
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