平衡与特长

引子

 

邓超出轨一事，闹得沸沸扬扬，本来是一个取悦大家的戏子，现在我们居然会因为他的私生活而对其有另外的评价。想起来，成长的烦恼中小男孩儿追星时发现明星出轨之后，自己变得十分失落，他的爸爸与他讲最初你是喜欢这个明星的歌声，为什么现在要在乎人家的隐私？一句话点醒了小主人公，其继续开开心心地听这位明星的演唱会。相比这个小男孩儿的成熟，我们很多大人反而失去了初心。今天，您回复初心两个字，让你看一篇有态度的文章。

 

 

 

正文

 

“恩….，目的是好的，过程在执行上会不会….”

 

“您们专家做事情得结合我们实际啦…”

 

 “这个问题，李总有什么观点？他支持的话，我就没有意见”

 

“好，你的这个方向是正确的，而且对公司很有利，并且有很多操作性的工具，可执行性很好。”接下来，你就找不到这个领导。

 

 

 

痛点

 

上述的三种情况出现在，你作为组织发展总监，看到了一个可以改进的点，你找到业务部门的主要负责人与他来进行沟通。他给你的反应。

 

第一种，不清楚你在说什么

 

第二种，觉得执行上难度太大

 

第三种，担心自己是另类

 

第四种，有一些不可告人的原因，导致你接触到的这个新事物不能够在企业内部生存。

 

 

 

为什么？

 

l  业务部门领导水平差

 

没有做过奔驰的领导，怎么会让自己的员工去做奔驰！

 

不知道最好标准的领导，看不到自身的不足，于是，就根本没有痛点，当你和他讲高标准的时候，他觉得你说的东西好虚幻，是个缥缈的世界。

 

 

 

l  业务部门领导多虑或其能力不强

 

自己手头的事儿还没有忙完呢，你又来给我添麻烦。我可不能够接你的这个活儿，不然自己的KPI完不成，耽误正事儿。

 

我现在的员工还不是很服我，弄个新的事情出来，他们不支持我，我岂不是很尴尬。

 

组织发展总监的想法很好，可是，就我这几个半人怎么做事情？！

 

 

 

l  看看政治氛围

 

组织发展总监说的这个事儿，我部门的确应该出力，但是，我要是先表态了，另外部门的人岂不是很难做。

 

 

 

l  动了我的奶酪

 

组织发展总监做的这个事儿对公司很好，但是，我的财路不是断了？

 

 

 

怎么办？

 

l  团结那些有权利又有共同理想抱负的人

 

当你拿到了一个项目，第一个要想的事情就是要团结谁？这是项目管理的基本要求，你有了目标，就要考虑需要找到哪些人来配合你？

 

1.      思考

 

哪些部门——部门利益——领导风格——领导时间——沟通方式

 

首先要思考这件事情需要哪些人的支持才可以。罗列下来各个部门。（记得，我们总监最开始拿到一个提高效率的项目时，就给我打电话“这个项目没有你来组织相关的培训肯定会失败”思考：缺了哪个部门就不能够成功？结果发现答案是缺了谁都不行。思考：哪个部门应该来牵头做这个事儿。（有些人说，不是你们组织发展部门来牵头吗？其实，不是的，往往组织发展部门是发起，组织，培训，协调，过程控制，统计汇总的部门，类似有本领的“喉舌”）

 

然后，开始思考这个项目对涉及部门的利益问题。比如，这个事儿会让哪些部门比较难受。（记得，我们要开展一个预防疾病的项目，这个项目就和买药的人的利益有很大的关系）

 

接下来，再思考这些部门领导的风格和空闲时间。

 

有些部门领导是变革派，有些你想要做的事情，其实，他们早就想过了。正好有了你的出现，一来帮他承担了一部分风险，二来在统一战线上有了你的出现，他可以做到名正言顺。有些部门的领导比较的保守甚至是抵触，这个时候，你就需要思考，这几个部门的头想要什么，害怕什么。然后想出解决办法。（我们在开展项目的时候，有些领导的目的是要统一团队思想，那么好，我们就在做项目的时候一并来做，既帮助你统一思想，又帮我们把事情做了。有些领导担心有风险，自己会被干掉，我们的解决办法就是让其跟着走，不牵头，话术：“这个事儿您一定支持，因为**总和我们一块儿做这个事儿，没有你鼎力支持是不行的。”对方立刻就知道，牵头的不是他，那么，他就放心了。（看看影响力这本书会很有帮助）

 

领导时间：要确定一个你和该部门领导沟通的时间，得找人家有空的时候来沟通，不然人家会觉得你就是个2货。还有就是，你这个项目需要花费这些领导多长时间，嘿嘿，除了需要其激情四射的演讲以外，还需要其做些什么？

 

沟通方式：有些领导需要你去面谈才能够让其觉得你十分重视这件事儿，有些领导打个电话即可，但是，记住，如果你用邮件或者是短信微信来沟通，那么，你就等着废掉吧。因为，人家觉得你不重视。

 

 

 

2.      试探

 

思考之后，我们是用原有的印象来做的分析。接下来需要组织好自己的语言来和对方沟通。沟通的时候，基本上运用的是STAR法则，要先说背景，然后说一下要做什么事儿，问问其对这个事儿的看法。一定要把需要对方做什么写在一张纸上，然后在打电话，去面谈的时候也要带着本，时不时要去看笔记，这样对方才发现原来你是这样重视！

 

结合上部门的组织结构，你要知道具体落实这个事儿的人是该部门领导还是需要该领导指派一个人？如果是后者，一定要问：“后续我这边来做个计划的草稿，您看您部门能不能找个人来帮我一块设计一下。”

 

3.      详细计划（主要领导带头）

 

对方同意做之后（当然，你沟通了很多部门的领导），你要做一些详细的计划，并且该计划需要征求那些你沟通的部门的执行者参与制定。在计划中一定要有：VIP的参与时间和主要事项。

 

l  鼓励他们抛弃现有层级去开展工作

 

两个注意事项

 

l  变革团队高层中没有业务专家

 

l  变革团队必须由有权力的部门领导做一把手