“经营十二条”第5条：销售最大化、经费最小化。
我把“销售最大化、经费最小化”当作经营的大原则。虽然这是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益体质的优秀企业。
作为经营常识，大家都认为销售额增加，经费随之增加。但是不对。超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售最大化、经费最小化”，开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。
“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门每月的经费明细一目了然。为此，京瓷开张不久，就引入了“阿米巴经营”管理系统。
同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。
所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。京瓷就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细放映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。
另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不用“光热费”这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分表的核算表，“这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减的原因，便于切实改进。
在日本常有“中小企业像脓包，变大就破”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。公司尚小时姑且不谈，变大后仍然做笼统账，那任何人都弄不清经营实态。当然一般的会计处理总是会做的，但不起实际作用，因为经营者从中看不清经营实况，无法及时采取有效措施，企业效益自然上不去。
京瓷自创业以来，除了近年“雷曼冲击”之后的一段时间外，利润率基本一直保持在两位数以上，有些年份利润率甚至超过40%。构建如此高效益的企业体制，原因不仅在于京瓷拥有其他公司无法效仿的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。
8月28—30日*广州；9月18—20日*上海 阿米巴经营模式《总裁训练营》。
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