在隔绝联系六七年后，一家我曾经为之服务数年的企业近期忽然邀请我参与一下公司的营销决策。

　　本来已经淡出咨询界，无力也无心再重操旧业，但盛情难却，就勉为其难地走了一趟。行程安排是先参加该公司的营销会议，然后与公司高管座谈一下公司未来的营销工作。营销会议结束后，我对该公司的老板和老总感叹说“真是无可奈何花落去”。

　　1998年，我刚接触这个设立在乡村的公司时，提出的第一个建议就是把营销机构转移到郑州。这个动作不仅让该公司成为所在行业中小企业中唯一一家拥有一支大学学历的营销队伍，而且这支队伍支撑了该公司长达十几年的持续发展。这支队伍还相继为社会贡献了若干总经理，若干营销副总和一大批营销骨干。

　　遗憾的是，在我参加的这个营销会议上坐着的营销人员，与那个曾经的队伍，无论是规模上或者是能力上，已经不可同日而语。社会在发展，市场在进步，营销人员却退化了，企业怎么可能不出问题？

　　该公司的营销队伍，最擅长的是市场开发和拓展。与此相适应，该公司在产品研发和质量控制上，也十分见长。二者相得益彰，使得该公司最兴盛时期，市场横跨七八个省，在个别省份甚至能够与行业龙头企业旗鼓相当。

　　而今天，淮河以南市场已经式微，淮河以北市场更是接近凋零。细问之下，居然是因为产品质量问题使得企业已经没有一支能够支撑市场的产品。在中小企业产品质量普遍不稳定时，该公司稳定的产品质量发挥了巨大作用，但到了产品质量不能再是问题的今天，该公司却露出了“南郭先生”的本原。

　　正是在为这家公司服务时，我提出了不做品牌做销量。也正是在进一步制定这个公司的发展战略时，我提出了打造声誉产品。前者使该公司丢掉品牌建设幻想，专注于产品研发、产品质量和营销队伍建设，后者使该公司打造出了许多在市场上颇具声望的主导产品。这些因素综合起来，让该公司一时成为区域市场盟主，成为许多中小企业模仿的对象，同时也为自己创造出了巨大财富。

　　由于产品质量问题在该公司只是个“战术”营销手段或者重视产品质量只是“权宜之计”，因此，质量问题没有得到根本解决。而质量问题一旦成为营销问题，业绩必然每况愈下。

　　业绩不佳必然造成人才流失。在人才流失导致队伍结构失衡之后，一方面难以支撑正常经营局面，另一方面，也最要命的就是，新生力量难以生成。而这无疑会形成恶性循环。结果，当负责研发的营销高管离职之后，这个企业的经营业绩就进入了直线下滑轨道。

　　当年我提出“不做品牌做销量”时，目标对象就是中小企业。为了支撑这个看似有违营销常规的命题，同时提出“一个中心，两个基本点”，即以竞争为中心，抓好产品研发、产品质量，抓好营销队伍建设。

　　中小企业始终处于竞争的旋涡之中。但中小企业最忌讳的是硬碰硬的竞争。比如品牌竞争，这个中小企业根本就不可能拥有；比如价格竞争，你本来就叫不上价，哪里来的竞价本钱？中小企业或者找到自己的天地，当个隐形冠军，或者跟随大企业，以质取胜甩掉那些拼价格的同类。在这个方面，我的观点十分鲜明：中小企业除非水到渠成，不要奢望什么成名成家，就是踏踏实实做好产品、做好市场，最大限度地过得“滋润”些，比其它企业活得长一些。如果非要做些什么，那就集中精力，全神贯注于产品声誉建设，扎扎实实做出让顾客喜闻乐见的产品。

　　中小企业另外一个最容易犯的错误就是在人才方面的叶公好龙。就我熟悉的中小企业而言，没有任何一家企业能够在第一支优秀队伍之后，持续保持队伍的优秀。

　　因为企业规模有限，中小企业不可能真正实现职业化管理。就那么一点权，老板会紧紧抓在自己手里。企业情况好了，一切还相对好说，一旦不好，最需要职业经理人出力的时候，他们可能什么也不是了，甚至可能会动辄得咎。

　　有人把中小企业目前出现的问题归咎为跟不上互联网时代。一些企业可能是，但绝大多数企业不是。在新常态市场环境下，产能过剩，消费偏好变化，对企业创新提出了更高要求，而真相却是企业还没有建立起来这个能力，这与互联网有个什么关系？

　　人才、产品，真正解决好这两个基本问题，没有企业会出问题。一个正常经营着的企业出问题，从表面现象上看，一定是产品首先出了问题，细究下去，则一定是人才出了问题。换个角度看，只要企业人才不出问题，产品就不会出问题，企业一定正常。

　　对中小企业来说，什么是人才？那么能够让企业正常经营的人。