富士通：六大变革战略（四）

        4、制度变革，激发人才活力

制度是保证企业各项业务正常运转的轨道，是企业调控其内部各种关系的有效工具。制度可为企业的稳定运行起到“锚固效应”，对企业各项业务的开展发挥“平台”作用。但是，当企业运行出现异常当时，制度往往成为“大企业病”的“病灶”。医治“大企业病”必须从制度的变革开始打破旧的秩序，并用新的制度去维护新的秩序。从根本上建立有具有活力的人事组织制度。

传统的日本企业人事制度均采用包括终身雇佣制在内的论资排辈制度。所谓终身雇佣制是指一个人一旦进入公司，将在这家公司一直工作到退休为止，而公司不能以非正当理由开除职工。终身雇佣制被称为日本经营的“三大法宝”之一。在日本企业的历史上，对企业的发展壮大功不可没。从企业方面看，公司在收回教育投资之前，不希望员工离开。从员工来说，因为有了终身雇佣的保障，对公司的“忠诚心”油然而生。自己的一生与公司荣辱与共，这样才会有爱岗敬业的精神，形成了“团队精神”。随着社会产业结构的调整，再加经济的不景气，终身雇佣制使企业内部富余人员急剧增多，成为企业的沉重包袱，而且从社会整体的发展上，严重影响人才的流动，从而造成严重的人员过剩，成为日本企业高成本生产结构的主要原因。终身雇佣制往往会束缚员工的创造精神，随着日本年轻一代就业意识的变化和企业经营环境的变化，加速了终身雇佣制的终结。随着新时代的到来和新经济的挑战，富士通首先意识到，在全球IT产业中，日本企业已经面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题。

    2001年，富士通为了实现“逆境下的赢利”，宣布了名为“结构改革和新的成长战略”的中期计划。根据这一计划，富士通将在全球范围内裁员1.64万人，占职工总数的9％。这是日本企业迄今最大规模的裁员行动。被富士通炒鱿鱼的职员中，有5000人来自日本，1.14万来自海外。海外公司中，亚洲地区将裁员5000，北美地区裁员3000。如果加上虽不“下岗”但工作将进行调整的人员，富士通这次重组计划涉及职员人数达2.1万人。对于一向推崇“终身雇佣制”的日本来说，如此大规模的裁员确实十分大胆。2002财年，富士通还将通过关闭部分工厂和提供让员工离开公司的激励措施削减员工1000-2000人。另外，通过自然减员的方式另外再削减2000名员工。全年削减4000名员工。

富士通在逐步废除终身雇佣制的同时，从1993年开始实施“终身制转为工作成果制”的人事改革，在日本信息技术界引起反响。“工作成果制”的主要内容体现在三个方面：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。让员工自己来制定工作目标，并与自己的顶头上司商议目标的可行性。一旦工作目标制定，那么在此后的一年中，员工就要为达到目标而努力工作。一年后，完成任务了就可以获得加薪或升职，如果没有达到预计的工作目标，就要降薪或被炒鱿鱼。“工作成果制”的实施获得了成功，促进了富士通其他多项人事制度改革。富士通从1999年起开始倡导“能力主义”，主张建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制，废弃了以前按资历划分等级的做法，废除企业内部蓝领阶层和白领阶层的区别，建立以职责判定等级的制度，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，不再以学历和年龄进行管理，加强职责评价与报酬的联系。“工作成果制”，使富士通的经营活力得到了提高。人事制度的优越性为其他的管理变革措施的实施奠定了良好的基础。