③创客的主旨：自主创业
成为创客之后，你能够做什么呢？你的目标不能够偏移，所谓的创客就是自主创业者。自主创业主要是两点。第一，从集团的角度，把管控组织变成投资平台之后，三权——决策权、分配权、用人权的彻底让渡。一个企业如果有了这三项权力，就一定是一个独立的企业。在企业管理的过程当中，曾经有一段时间要求企业更多地放权，但始终没法做起来，因为这三项主要的权力都在总部手里，主要的权力始终没有放开，下边再怎么放权都不行。现在三权彻底让渡，哪怕一个小微也具备了这些权力。
湛评：决策权、分配权、用人权有无签字环节，有无自驱动进程引导机制转换成独立运营的创客公司主体流程，如何实现零签字前提下打通各个架构流程中间门、隔热墙，形成创客氛围的创业岗位选择自主机制，而不是由集团强力推进前提下要求转岗创业驱动，这就需要员工和集团进行双向战略选择。
例如，平台主李华刚的巨商汇（www.jushanghui.com）平台2014年12月26号上线，当时定1月的目标是1亿，现在做完了是8个亿。它成立了很多小微团队，产品节点、技术节点、客服节点、物流支付节点、运营节点、增值节点等，所有的小微联合起来对着市场。但是，用人全是完全根据市场来的。李华刚把人力平台开放了，谁能干谁就进来，原来的老人淘汰了80%，新人大部分都是从互联网企业过来的，出乎意料，还有人适应不了这个环境。用人权并不是说放在你手里，我爱用谁就用谁，而是从市场出发，这个市场需要什么样的人，什么样的人就应该进来；在一个开放的人力平台，谁能够完成这个单就引进来；完成了这个单就得到相应的薪酬。所以，这么做之后，不再是用管控的方式来指挥小微，而是小微自演化。
湛评：李华刚的目标是个人完成还是几个团队完成，这与原来的岗位团队目标有多少差异，变成平台主和小微团队，有什么变化，是否形成示范引领作用，值得旁观者有模仿学习执行的参与动力？这个市场需要什么样的人，什么的人就应该进来，这谁把关，谁来控制闸门，谁来界定市场的“需要”？产品节点、技术节点、客服节点、物流支付节点、运营节点、增值节点的成本、利润是由消费者买单，任何的节点职责执行不到位，就是损害消费者的权益，是否可以由这个节点来买单，原来海尔产品不及时配送、安装到位，由售后网点来买单，技术节点功能瑕疵、客服节点流转督促有障碍、物流支付节点导致包装有外损、运营节点服务导购存在误导、增值节点存在虚假不兑现，这一流程节点需要执行力考核，没有执行力标准何来流程闭环零缺陷，六个西格玛控制执行力在海尔集团走样了，不断推导出很多思想性管理而没有执行力流程、风险性考核流程、利润性引爆点流程、引领性创客规划流程，而没有推导出无领导的流程引领。没有流程指南何来执行力，没有流程创新何来引爆点、没有流程监督何来引领新时代。
第二点，从员工的角度，要自我突破，“破一微尘出大千经卷”。大千世界里面，茫茫宇宙当中，每个人就是一粒微尘，每个人都微不足道。但是，落到今天的实际来看，每个人又都是独一无二的，都有不可限量的潜力。问题是能不能发掘出来？集团已经把三权下放了，你不再是执行者了，就应该自我突破，只有把自己都想象不到的潜力发挥出来，才能出大千经卷。
比如，王强从传统的销售人员转变为机械师小微主，搞的是机械师游戏本，三个“80后”小伙子（李艳兵、李宁、李欣）从普通的质检员工搞出了“雷神”游戏本，因为发现了市场的需求然后出去做，就做起来了。这在某种意义上说，他们就是实现了自我突破。不自我突破，怎么发挥你的潜力？再比如，两个车小微，周强从餐厅打工者变为货运代理公司老板，从1辆车到5辆车，刘伟从海尔平台服务者转变为海尔平台创业者，从4辆车到11辆车。原来我们的物流是统一指挥，现在变为每个人都可以自我发展，你可以抢单，而不是等着上级分配，他们等于说真正实现了自我突破，把自己的潜力发挥出来了，现在是一个小公司，今后可能成为一个大公司。
是不是做到这里就可以了？不行。不仅要自我突破，还要像启蒙运动口号、哲学家康德的名言所说的“鼓起勇气，运用你的理智吧”，用理智做更好的事情。笔记本现在已经非常好了，已经自我突破了，能不能再上一步呢？不仅仅做笔记本硬件的引领者，而且应该成为游戏的引领者。游戏本毕竟有一个限度，但是变成游戏（从业者），那游戏行业就非常非常大了，这对他们的挑战非常大。谁能做成呢？现在已经吸引了一些风投。风投认为，你们两家做的是同业竞争，差不多，最后只能够投一家，谁强就把另外一家兼并过来。在某种意义上说，谁做得快就一定能把另一家兼并过来，就能在整个行业里头掀起非常大的引领作用。车小微也一样，做得非常好，这不是目的，目的是能把车小微做成移动的电商，在你这个车上，用户可以得到用户所有想得到的东西。正如他们自己讲的，中国社会是人情社会，我每天和你打交道，为你服务，是一个非常大的优势，这在网上可能是做不到的。而且，电商将来面对的最大问题就是假货问题，但我可以提供最稀缺的东西——信誉。这一点一旦明确就要加快速度。
湛评：在司空见惯产品线创新出引爆点，能否再次复制再引爆，有偶然因素还有 必然因素，自从机械师游戏本引爆点出来，请问能否再次在此基础上再引爆新消费需求，能否在此基础持续再创新，还是持续吃老本?
引爆引领
不管是笔记本也好，还是车小微也好，目标都是引爆引领。变成创客了，也有自我突破了，目标是能不能做到引爆引领。引爆引领是2015年的发展主题。引爆是质的突破，而非对原结构的修补；引爆创造的是用户流量，而非无法交互的顾客销量；引爆的目标是引领，即实现从0到1，而非原有的从1到N。
①质的突破，而非对原结构的修补
引爆是一个质的突破，特别是战略、结构上的突破。引爆的前提是人人创客，如果人人创客没有做到，引爆是不可能的。为什么这样讲？第一，引爆不是新产品的爆发，而是用户流量的爆发。用户的需求是千差万别的，每个人只对着自己的用户，引爆就没有基础。第二，引爆需要的是吸引用户，需要指数科技的开放资源。
例如，洗衣机免清洗小微说得很好，原来准备6月迭代一次，现在一看不行，能不能每个月甚至每周都迭代？如果这样做，肯定没问题，或者至少说你有了这个基础。那么，做到这一点靠什么？靠指数科技。如果没有指数科技，今天换个颜色，明天换个门，这个没用，关键要看能不能拿指数科技出来满足用户，吸引用户。用户流量和指数科技是相辅相成的，希望用户流量更大，前提必须要有很多科技在手里；有用户上来交互，就会有更多的科技资源进来。有指数科技，用户流量大；用户流量更大，就会有更好更多的指数科技进来。否则，会恶性循环。指数科技的资源并不是由我们自己搞出来，要整合全球资源都来为我服务。但是，要想全球资源都愿意来，问题是你有多少的用户流量？
引爆的前提是人人创客，人人创客的前提是两个平台：投资驱动平台和用户付薪平台。今天是创客，明天不一定是，需要持续的驱动力。第一个驱动力就是投资驱动，也就是所有的创客创造出的价值谁来认可？有没有风投？有风投就是资本的市场化，风投进来后一定要求人的市场化——人根本不行，就必须要换人，人才市场化就意味着薪酬市场化。这跟过去雇佣职业经理人不是一个概念：职业经理人往往是来以后谈条件，一年给多少钱、什么待遇等等；现在不是，而是完全的市场化——能够为市场创造多大的价值，你就可以得到多少，假如上市你还拥有一定的股份。集团三权都让渡了，还有什么呢？资本投资者。这个投资者和市场的投资者结合在一起来驱动你创造价值。
用户付薪的平台使创客必须永远和用户连接在一起，因为你的薪酬是用户给你的，如果你能创造价值，用户就给你薪酬，创造不了就没有薪酬。这也说明，创客是动态的，今天创造用户，用户付薪给你；明天没有人给你付薪，可能这个创客就要换了。
所以，在引爆引领的前提下，要把整个战略、组织彻底地改变，每个人员都要成为创客，每个创客都受这两个平台驱动。
湛评：在创客引爆引领推动下的前提下，要把整个战略、组织架构彻底地整合成新的战略新的组织架构，每个平台主团队里都要有引爆性引领性创客，每个创客自主选择投资平台，踏准用户的体验生活需要，实现当下消费再持续驱动新消费，实现与用户互动共同发展。
②导向：从顾客销量到用户流量
我们原来的考核很简单，就是销量是多少，利润是多少，增长率是多少，根据这些数字来拿工资；现在不行，现在要根据用户的流量来考核。
麻省理工学院斯隆管理学院教授约翰·利特尔教授提出了一个很有名的“利特尔法则”。所有的小公司都应该知道的大定律是什么？用户流量、用户黏性、用户规模成长是企业成功的三个前提条件、先决条件。利特尔定律讲了怎么样吸引更多的用户并黏住他，跟你共同成长、共同来开发或者更好地来创造新的用户体验。我们把这三者按海尔内部的语言，归纳为“多久深”。
“多”：用户规模增长的速度多快，一个行业里多少用户被你吸引过来了；
“久”：用户黏性有多久，用户待一分钟还是一个小时？
“深”：用户规模成长体现的深，是指用户待的时间长了以后，能不能和你共同创造用户最佳体验，能不能参与到你的前端设计，能不能创造更好、更快的迭代？
我们一直在做并有一点小小的成效的，有两个例子。一是雷神，粉丝数和销量比较起来，粉丝数比较高，销量比较低。2013年12月，它的粉丝量只有3万，到2014年6月，半年的时间，粉丝量49万；3万的时候，销售游戏本500台，网上销售了4天；当它有49万粉丝的时候，同样是500台游戏本，在网上1秒钟抢光。四天和一秒，四天对应的是3万粉丝，一秒对应的是49万粉丝。免清洗的洗衣机从2014年7月时，交互用户的定义还有一些问题。按照他自己的定义，在7月的时候就40万，到年底，它就到了100万。40万的时候，当月销售了免清洗的洗衣机是2500台，但是到了年底100万交互用户的时候，一个月销售了15万台。所以交互用户数和销量是相对应的能不能有更多的交互用户，粉丝量和销量是不是融为一体（不能6个月才迭代，而是每个月甚至每周都迭代），用户规模的成长不仅仅是待多长时间、买你的货，这些是非常重要的。
当然，现在只是说有一点引爆的意思，能不能持续引爆、引领呢？梅特卡夫定律指出，网络价值与网络规模的平方成正比，用户的规模主要就是由节点和用户组成的，用户数多了之后，要进入拐点或者引爆点，重要的是能不能让用户自交互。随着网络中接入用户数量的增加，用户间连接的数量可能出现指数级增长，用户越来越多，最后爆发更多是因为用户间相互之间的交互。所以，如果用户之间还不能够自交互，就还需要努力；如果可以，那么每次创造的价值就会远远大于前一次的价值。总之，我们离真正的引爆引领还有很大的距离。
湛评：如何引爆引领，集团领导要身体力行，带头示范表率作用，不能说是一回事，什么做什么兑现又是另一回事，集团领导自己要引爆引领，不能指望员工天马行空乱飞，这个代价员工是没有能力条件来承担。