提高公司利润的最好方法就是让自己成为公司的首席利润官。
这个建议似乎让人摸不到头脑。毕竟，把盈利最大化不是首席财务官的主要职责吗？答案既“是”又“不是”。
首席财务官是企业预算的制定者和监控者——他们不断地催促员工增加收入，减少支出，仔细监督财务状况并在必要时进行补救。
然而，在我研究并且提供过咨询服务的来自十几个行业的大公司里，我却发现几乎所有的公司都有30%到40%的业务是完全不盈利的，而20%到30%的业务则创造了公司全部的利润并补贴其他业务的亏损。潜在利润增长幅度在一年内可以达到30%或以上，并以相当的幅度逐年增长。
为什么会这样呢？因为几乎在所有的公司里，都没有人直接负责微观层面的利润管理 ，即：把收入和支出与每笔实际交易一一对应。
根本问题在于财务会计系统把收入和支出计算在便于公司制作财务报表的类别里，而这种分类不够细化，无法做有效的利润管理。这就使公司内部隐藏着大量的不盈利业务——没人对其评估，没人发现，也没人解决。
首席利润官如何能够将大量隐性的不盈利业务转变为大幅盈利的业务呢？以下是三个核心步骤：
1. 制作一个利润图。利润图是利润管理的核心分析工具，能显示每位客户购买的每个产品的利润率和成本结构。利润图能够告诉你哪些业务在盈利，哪些在亏损。
2. 为重要的客户/产品类别制定优先顺序和服务模式。利润图能够提供大量有价值的信息。很多管理者都想知道怎样把这些信息转化为操作计划。关键就是优先顺序和服务模式。
优先顺序 以重要性为标准，应这样排列优先顺序：（1）巩固让你最赚钱的有效客户（不一定是你最大的客户）；（2）找出那些应该能让你赚到钱的客户，把销售和运营方面的资源重点放在赢得和巩固这类客户上；（3）使用利润图上所找到的恰当的利润杠杆，把几乎不赚钱的客户转变为赚钱的客户；（4）告诉你那些赚不到钱的客户，他们要怎么做你才会继续为他们提供服务。
服务模式 分析业务时，把业务划分在不同的客户/产品市场类型是大有帮助的，每一类都有相似的业务和盈利特点，每个不同的类别都需要相应的服务模式（成套的销售和运营活动）。利润图会在该流程中为你提供指引。
这样你就能确定针对每个客户/产品类型最为有效的利润杠杆（至于成本或收入的要素可以做更改），并为每个不同的类型建立正确的服务模式。通过这个高效的流程，你就可以创造并管理最为集中、迅猛、接近零成本的利润增长。
3. 根据每个人直接负责的业务盈利情况来调整公司的奖酬制度，特别是销售人员的奖酬。如果没有利润图，管理者们就只能根据收入和/或毛利率确定销售人员的奖酬，尽管实际上这会降低利润率。
利润图是解决这个困境的关键。因为利润图显示了每个客户购买的每个产品的净利润，你可以根据每个销售代表和管理者直接负责的业务利润率取得的增长来确定他们的奖酬。
通过围绕盈利图、优先顺序和奖酬制度这三个要素建立一个机制以后，首席利润官只需三步就能够把公司内部大量不盈利的业务转变为盈利业务。