二论医药企业三级联动组织业务单元再造的操作思路

孙文辉

2015-10-21

 

 

一、三级联动组织业务单元再造与流程再造和企业再造的区别

1、流程再造由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

2、企业再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。

 

3、三级联动组织业务单元再造是一种基于核心产品及产品线的运营优化程序活动。

再造的重点在于不断变化环境下选定对企业经营极为重要的几项企业竞争要素（产品、质量、模式、组织、流程、品牌、盈利）加以重新规划，以求其提高营运之效率，强化核心竞争力。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。

二、三级联动组织业务单元再造优势：

三级联动下总部、大区、省区业务单元是医药企业的以客户需求为导向的产品销售、专业化推广的基础独立作战单元；总部、大区和省区销区范围内处方药、OTC、普药多种营销终端协同管理的网络平台。

三级联动下总部、大区及省区业务单元的销售体系不再隶属于某产品线或事业部，而属于整个公司层面，公司现在及未来所经营的全部产品及产品线，利于最大限度的交叉销售及资源共享。

三级联动下总部、大区和省业务单元模式突破了原有医药企业管理模式，使营销管理中心下移，将销售、市场、公共事务、团队管理等职能在省级单元优化整合，塑造竞争优势。其集中管理，以项目管理的方式培育养和强化公司层面比较薄弱的市场营销和政府事务能力（公共事务、开发、维护、上量）项目管理能力。

三级联动下组织业务单元销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于成长性企业、陷于困境的企业、未雨绸缪的企业、处于高峰期的企业医药更好地满足客户需求；更好的为医院、OTC、县域、深度四个终端的覆盖而搭建合理高效各级管理基础。

三、三级联动组织业务单元再造时代方略五阶段模式

时代方略基于对项目及项目群管理的深入理解，总结出了一个六阶段模式。自下而上进行再造。

 

第一阶段，确定核心产品及核心业务模块。研究现在及未来机会和风险，寻找产品及业务机会和策略。策略确定业务模式，模式比对团队组织。

第二阶段：确定再造项目团队，建立跨部门的项目阶段性团队。优化资源配置，细分各业务模块团队：产生项目及项目群再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

第三阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。

第四段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

第五阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。

第六阶段，业务单元项目信息化：将各优化流程输入OA及项目管理软件，纳入日常管理。

 

四、三级联动组织业务再造的项目机制

 

 

五、三级联动下组织业务单元再造的模型

 

 

六、三级业务单元组织再造下的营销升级

 

七、三级业务单元组织再造的困难和问题

1.三级业务单元组织再造的时机难以准确把握。由于再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成营销不稳定、盈利能力下降、生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势彻底丧失。　

2.三级业务单元组织再造的环节难以选择。任何企业开展再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析核心产品及产品线及业务模块优势、劣势、机会和威胁。梳理全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。　

3. 三级业务单元组织再造企业团队要求很高。一项成功再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。因此,一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大,而塑造一个良性企业团队本身存在着巨大的困难。　

4. 三级业务单元组织再造，目前在医药行业尚未有成熟的理论实践体系。但是北京时代方略公司集合近二十年战略、营销、产品等管理实践。逐步摸索出一套完整成熟的理论实战体系，特别是有一个高素质的大项目管理团队。这都为企业流程再造的成功奠定了扎实基础。避免了非专业咨询公司的失败风险，为企业减少项目失败的巨大损失，减少许多困难。　

5.中国外部市场环境也为企业流程再造造成多种困难,诸如政府干预、股民的认识、参股企业的意识等。