- 浅论EMS与OEM之间的协作关系 -

程晓华 

        CFPR – collaborative forecasting, planning and replenishment  是指协同预测、计划与补货，协同是指客户与供应商之间的紧密合作。

       从概念上讲， CFPR是一个很好的东西，它讲究的是供应链上下游之间相互共享市场、产能、物料供应信息，共同确认需求与供应链的计划，以尽可能满足最终客户需求的前提下，减少整个供应链的库存，消除放大效应。然而实际上，我们发现这往往只是一个理想而已。

   为什么呢？

1． 客户只关心他的需求、预测能否被满足，供应商的库存，乃至供应商的供应商的库存与他们“没有”关系；

2． 客户对供应商的交货灵活度不信任。

     导致的现象是：

1． 客户对自己预测的准确性不负责任，预测随意性很大；

2． 供应商不相信客户的预测甚至是订单，而进行“二次猜测”- second guess，如同“狼来了”

3． 如果“狼－order真的来了”，供应商可能满足不了客户的需求

4． 供应商越是满足不了客户的需求，客户就越是会夸大预测

5． 供应商的二次猜测就会越不准确，及时交货、库存表现就会越差

6． 最终是“恶性循环” － 不信任，越来越不信任，分手、拉到 …

    供应链放大效应关键来自于预测与缓冲库存的层层放大，之所以层层放大关键还是大家相互不信任，沟通困难。而要做到相互信任，必须在相互之间的协议上设立奖惩措施。我们做EMS（电子制造服务）的，如果完全按照客户的预测跑MRP就会变成客户的银行。这就是我们为什么要自己分析PLC（产品生命周期）的原因－预测 VS 实际出货的分析。譬如一段时间内，我们发现客户的实际订单远远小余他们的预测，我们会提出要求客户修改预测，但客户往往不搭理我们，原因是他希望自己的预测高于订单以获取所谓的FLEXIBILITY－交货灵活度，但这样就会导致我们、我们的供应商拥有大量的额外库存，造成巨大的资金压力。

    那么应该如何解决这个问题呢？

1． 通过协议让客户感到“痛” － 由于客户预测差异而导致的额外库存，需要客户买单，譬如说协议规定的库存周转率是20，低于20次而产生的余外库位，客户应该承担库存持有成本；或者针对呆滞库存，库龄超过30天的，由客户买回或者付库存持有成本。因为库存行程的根本原因是预测不准确从而导致多买料或者由于少买产生短缺而产生呆滞。客户感到“痛”了，他们也就有可能“认真对待”他们的预测了，或者回过头来问你，“你说应该预测多少？”，这样就有可能促成CPFR的实施。

2． 以业绩数据说话 － 通过不断提高及时交货率来证明给客户看 - 尽管你的预测水平很差，需求波动很大，但我们还是能够满足你的需求，因为我们自己的生产灵活度比较大，我们对供应商的交货灵活度管理的比较好。你做为我们的客户，用不着故意夸大你的预测来获取出货灵活度。我们希望得到你的客户给你的真实的订单，以及你对市场的真实的预测，然后我们来共同探讨到底应该放多少预测来跑MRP，以驱动物料需求。

3． 以原材料供应商“压客户” － 由于你的预测总是比你的实际订单大很多，连我们(EMS)的供应商都不相信我们的预测了，因为根据你的预测跑出来的原材料预测总是“狼来了”但实际上从来没有看见狼来，时间长了，谁还会拿着我们的预测当回事儿呢？原材料供应商也就不会根据预测去准备产能了，更谈不上给你备料了。这样做的结果就是，整个需求与供应链失去了最起码的相互信任，大家都没得做了。

4． 沟通 － 大多数的客户是可以沟通的。