程晓华 

元器件供应商面临的问题

1.      客户强势、不讲道理，但不得不跟他做生意

2.     客户需求不稳定，供应商要不就备多了（库存），要不就备少了

3.     备多了，所有的物料呆滞责任(liability)都是供应商承担

4.     备少了，客户因停线就要罚款

5.     辛辛苦苦跟客户做了很多单，，一不小心，到头来不赚钱

……

问题： 怎么样有效地避免供应风险？

案例一：

采购员发邮件给供应商说，你们按照我的预测准备原材料并提前安排生产（塑胶件）吧！ 供应商说，我们双方的协议是说贵公司的预测只能参考，贵公司只承担PO的责任啊！采购员说没事没事，让你这么做，你就这么做！我们这个产品卖的很好，你就放心给我备货好了！供应商回邮件说，好吧，好吧，我们马上下单采购原材料，并安排生产。

过了几天，这个采购员辞职走了 …

又过了几天，这个产品因为重大质量问题，突然宣布EOL – 不再生产了！

供应商手中有两百万美金的呆滞库存！

客户说老子一分钱的责任也不承担！

再叫，老子就废掉你（这个供应商）！

案例二：

某包材供应商跟一个手机客户做VMI-供应商管理库存，客户要求备Min./Max. 库存是 2~4周的，因为客户需求波动太大，往往是要不库存长时间没有消耗，要不就是突然需求很大，备的VMI库存 不够， 结果是：

1.  有些物料放在VMI HUB里面大半年了，客户也没有用，大量库存资金积压；

2.   有些物料则是因为VMI库存备货不足，被客户罚款

3.   2012年针对这个客户总共销售额2，000万人民币，毛利率15%，毛利300万，被罚款80多万 … 库存积压350多万 … 吸收呆滞库存责任 35万 …

案例三：

M是F工厂（EMS-电子代工厂)的一个客户，自2007年至2008年市场销售一直很好大概300K/WK,但是到了2009年时由于市场原因产品换代导致A物料(采购于O供应商)需求减少最终EOL,物料A走的是VMI模式，从一开始这个物料的需求很大每周300K，也没有什么工程更改,需求很稳定，供应商完全按照F工厂给的需求备料并保持2周缓冲库存在F工厂，刚开始客户就每周减少20K~50K,后面就100K左右，直到到没有了需求，在这期间F工厂计划员每周都有给采购员发最新需求，采购员再发送给供应商的销售代表人员通知需求变动。

        当没有需求时，计划员发送邮件给采购员和供应商的销售代表人员询问liability的问题，供应商没有回复，采购员也没有跟踪（人员变动），计划员就当没有liability也没有申报E&O给到M客户，2年过去了，O供应商想起来还有很多库（$500K）存没消耗，就找到F工厂要求索赔付款，要不然就停止其他出货来威胁F工厂。

案例四：

客户A从供应商B处采购一种手机连接器，采购周期为80天，采购模式为PO采购，每周需求量500~900K之间，订货一直比较稳定，前几天A突然通知B，说A处因为库存压力太大，老板要大家清理呆滞库存，A要退货（RTV）8KK（8，000，000)库存连机器给B， 请B速办。B一听傻了眼，这TMD是将近4个月的销售量啊 … A说了，以后再重新下单买回来 …

案例五：

C从D处以PO形式采购一种游戏机齿轮总成，采购模式是PO，采购周期为30天；当该产品EOL-生命周期结束时，供应商D说还有大约100万的原材料、WIP、半成品、成 品需要跟客户C清算，理由是D都是按照C的PO备货的，C近两个月一直试图取消PO或减

少要货，结果导致这100万的呆滞库存，大约相当于C一个月的采购量。C坚决不承担这个责任，理由是我要取消订单，谁让你（D)不同意的呢？ 谁让你买那么多原材料的呢？

案例六：

E从F处采购打印机的塑胶轴，为了缩短采购周期，E跟F签约规定，F按照E的预测提前买料，接到E的PO后就开始生产交付。过了大约6个月，E提醒F，该轴将在9月底EOL（产品生命周期结束），请严格按照PO生产备货。结果直到10月份，该轴还是陆陆续续的有些需求，直到11月中旬才没有订单了。此时，F手中还有大约200万的呆滞库存（原材料、WIP，还有部分成品），F要求E承担，E不同意。

案例七：

         F公司发给S公司的预测是所谓的净需求,net demand，但被S供应商理解为是扣除 PO back log 之外的“净需求”，结果导致大量的呆料，供应商哭了，这个责任该谁负？？