一、境外资源合作喜忧参半
2000年我国正式提出“走出去”战略，从中国资源企业实施“走出去”战略所取得的成果来看，可谓喜忧参半、得失互见。中国企业在“走出去”战略的推动下，积极开展境外矿业投资合作，加强境外矿产资源并购工作，直接参与开发和运营境外矿山，取得了大量积极的成果，控制了一些资源，但问题也不少，麻烦一大堆，更有少数企业折戟沉沙，付出了惨痛代价。
中国企业境外资源合作之失
中国企业境外购并矿山其实最早可追溯到21年前。沐浴在小平南巡春风中钢铁大佬首钢总公司于1992年12月远赴南美，以1.18亿的超高价格收购了秘鲁马尔科纳铁矿98.4％的股权，率先迈出了境外资源合作的步伐。当时的秘铁由于经营不善，连年亏损，已经停产。秘鲁政府的标底价格只有2200万美元，全球多家矿业公司参与竞标，出价最高的一家（首钢除外）也不过2800万美元。首钢总公司由于缺乏经验，以别人竞标价4倍的价格购得秘铁，其直接后果就是，财务费用居高不下，导致长期处于亏损状态。中国企业第一次境外资源合作，算是缴了一笔昂贵的学费。
首钢接手秘铁之后的开发和运营情况怎么样呢？用一名已经离职的首钢管理人员的话说，简直就是一场恶梦。首钢的国企管理文化在异国他乡遭遇严重的“水土不服”，深陷秘鲁罢工文化“陷阱”不能自拔。首钢进入秘鲁近二十年，几乎每半年就遭遇一次工人罢工事件，每一次罢工时间持续数周甚至更长，每次经济损失都在数百万美元以上。
这就是一个关于中国企业境外资源合作的真实故事。可是，对尔后前赴后继“走出去”的中国矿业企业而言，一路坎坷而又满怀忧伤故事才刚刚开始。
根据国家发展和改革委员会的统计资料，至2012年底，中国境外投资存量突破4000亿美元，其中境外采矿业投资存量接近500亿美元，陷入麻烦的投资额大约占比近40%。国家审计署发布的审计报告显示，多家大型央企郝然出现在境外投资出现巨亏名单之中。
n 中信泰富西澳磁铁矿项目盲目决策，仓促上马，加上国际资源整合能力欠缺和风险管控不力，投产时间延迟了四年，导致全部六条生产线建成的总资本支出超过100亿美元，是计划投资总额42亿美元的2.38倍。
n 中钢集团耗资13.6亿澳元（约合93亿元人民币）收购的澳中西部公司磁铁矿，因选矿技术难度大和运输铁矿石的港口和铁路基础设施开建遥遥无期（建设主动权掌握在其它企业手中），无奈停摆。审计署审计结果：中钢该项目当期亏损为9281万元人民币。
n 中冶集团2006年收购的阿根廷赛拉格兰德铁矿因基础设施落后和劳工纠纷等问题至今不能正常生产。该项目计划总投资1.3亿美元，已经投入了1.75亿比索（约合4820万美元）资金。
n 中国铝业耗时4年已投入3.4亿元人民币的澳大利亚昆士兰奥鲁昆铝土矿资源开发项目因发生全球性金融危机被迫终止。
中国企业境外资源合作之得
总结中国企业实施境外资源合作战略取得的积极成果，大抵可归结于三个方面：
首先，中国企业直接参与境外资源开发，扭转了单纯依赖贸易方式进口矿产资源的境外资源利用格局，一定程度上防范和化解了单一进口方式下资源受制于人乃至资源下游企业“无米之炊”的风险。
众所周知，中国“地大物薄”，主要矿产资源品种的人均资源储量远低于世界平均水平。可是，中国却是公认的全球最大的资源和能源消费大国。铜、铝、铅、锌、镍等基本有色金属矿产资源消费两占全球的四分之一乃至三分之一以上。
以前国内解决金属原料缺口的办法主要是以贸易方式直接从国际市场上购买，以贸易方式获得的金属矿产资源占进口总量90%以上。由于单一依赖进口方式，在国际市场矿产品价格波动时，往往受制于人，缺乏足够的抗风险能力。尤其是2005以来，国际市场主要矿产品价格持续上涨且震荡加剧，不但使我国进口企业为此付出了高昂的代价，而且使国内冶炼企业一度濒于供应中断危机，以致下游企业陷入“等米下锅”的窘境。
我国国民经济的持续快速发展面临矿产资源瓶颈约束，矿产资源短缺问题已威胁到国家的经济安全和社会稳定。中国企业实施“走出去”战略，以一种更加主动的方式开发和利用国际资源，这无疑是对国家战略的积极贡献。
第二，中国企业开展境外资源合作，收获了一定的资源。
中国企业境外资源合作，不仅获得大量的权益资源，也实实在在拿回来了一定量的矿产资源和金属产品：
n 中铝公司2007年收购了秘鲁铜业公司，获得了位于秘鲁的1200万吨铜当量金属资源量的特大型铜矿开发权；2010年与力拓集团合资开发拥有50亿吨世界级优质铁矿的几内亚西芒杜项目，年产9500万吨优质铁矿石，并优先供应中国市场；2011年，中铝公司收购了老挝矿产资源公司60%的股权，获得了1.6亿吨优质铝土矿资源，其潜在储量超过4亿吨。
n 五矿集团2005年向全球最大的铜生产商—智利国家铜业公司（Codelco）注资20亿美元，作为回报，五矿集团获得了一项长达15年的供货协议，Codelco将每年向其提供5.7万吨的阴极铜；五矿集团下属子公司五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZ矿业公司，拥有锌、铜和铅三种资源储量分别为1820万吨、600万吨和270万吨。
n 中国有色矿业集团在赞比亚、缅甸等国家拥有境外重有色金属资源量逾3000万吨，铝土矿资源3亿吨，涵盖了铜、铝、镍、铅等25种有色金属。
n 中国冶金进出口公司（中钢集团的前身）1987年投资的西澳恰那铁矿，优质赤铁矿石总储量2亿吨。中方每年包销的1000万吨铁矿石，全部销往了中国。
第三，中国企业遵照贯穿互利共赢原则参与境外矿产资源开发，为增进中国与东道国的深层经贸往来做出了贡献，为促进东道国经济和社会发展做出了贡献，为推动全球矿业的繁荣乃至全球经济的持续发展做出了贡献。
中国企业“走出去”，无论是购买矿业资产还是矿业公司股份，都是一种互利共赢的合作，是生产力发展所要求的生产要素国际流动的客观表现形式，这与马克思政治经济学讨论的“资本输出”不可同日而语。中国企业开展境外资源合作，本质上也属于一种“贸易”，是一种建立在优势互补基础上的等价交换。所以境外资源合作实质上输出的不单是资金或技术，而通常是东道国不具有的发展能力。中国实施境外资源战略强调的是“合作”，中国开展境外资源合作将遵照国际惯例规范经营管理行为，并致力于推动东道国经济发展、增加财税收入、扩大就业和改善民生，给当地人民带来实实在在的利益，并着力于帮助东道国提高发展能力。
n 五矿集团与智利国家铜业公司在铜矿资源领域的投资合作，不但满足了五矿集团的资源需求，更满足了智利国家铜业公司持续发展对资金的巨大需求，同时拉动了中国与智利两国之间的经贸合作。
n 中国有色矿业集团公司在赞比亚投资开发并运营谦比希铜矿，对加强中非资源合作产生了深远的影响。该项目的投产进一步完善了谦比希铜矿的产业链，为赞比亚当地新增就业岗位1000个，增加赞比亚的出口4.5亿美元；中国有色集团投资建设的缅甸达贡山镍矿达产后每年给当地上缴税收6000万美元，给当地居民提供1500工作岗位，每年向缅甸煤炭公司采购煤炭达30万吨，相当于此前缅甸全国一年可流通的煤炭总量的3倍，对缅甸煤炭产业带而发展起到了实实在在的拉动作用。
n 中冶集团于2006年投资开发建设的巴布亚新几内亚大型红土镍钴矿项目建成达产后，将使巴新国内生产总值增长１０％以上，并在扩大当地就业、带动当地相关产业发展、改善当地医疗、教育条件、社区建设和基础设施等方面发挥显著拉动作用。
二、境外资源合作成败反思
中国企业“走出去”开展境外资源合作，为什么有的走得轻松而又稳健，有的却一路坎坷？为什么有的取得了成功，有的却完败出局？实证分析中国企业及国外资源合作项目的成败，原因固然众多，但最关键的影响因素有二个方面，一是项目决策是否科学，二是中国企业是否具备境外资源合作项目整合开发与运营的足够能力。
决策决定成败。企业是否实施境外资源合作战略，何时实施境外资源合作战略以及如何实施境外资源合作战略，这是关乎企业前途命运的重大战略决策。企业的决策机制科学与否，对境外资源合作战略有全局性影响。我国国有企业传统的“一把手”体制，是最大的体制风险，由这种体制拍板决定的境外资源合作项目，其战略风险可想而知。国家审计署提交的2012年中央企业审计报告显示，53户中央骨干企业有1784项重大经济决策不合规，形成损失及潜在损失45.57亿元，而导致重大经济决策失误的首要原因就是法人治理结构不健全，企业决策机制不科学、不民主。中钢集团2009年收购的澳大利亚Weld Range铁矿石项目以完败而告终，根本原因就在于中钢集团实行的“一把手”决策体制。公司领导人听听项目考察报告就急于竞标，结果因出价太高，埋下隐患。国资委、监察部联合发布《关于中央企业2009年开展效能监察工作的指导意见》明确指出，要尽快破除国企“一把手”体制，建立和完善公司治理结构尤其是董事会决策体制，以规范领导人员用权，防止决策失误，防范决策风险。2011年6月27日，国资委正式对外公布了《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》。文件明确了中央企业是其境外国有资产管理的责任主体，对造成国有资产损失的情况，国资委将按照法律、行政法规以及国有资产监督管理有关规定，追究相关责任人的责任。
能力决定成败。中国企业“走出去”开展境外资源合作，已经具备了一定的国家实力基础。但是对具体的“走出去”主体——企业而言，决不是可以一哄而上的，关键要看企业是否具备“走出去”的经验和能力。中国企业既无经验又缺能力，要向经验丰富且实力强大的国际矿业巨头发起挑战，在相对成熟的全球矿产资源市场上切分一块“蛋糕”，无异于“虎口夺食”。
境外资源合作是对外直接投资（FDI）的一个重要领域。中国企业在FDI领域本来就缺乏经验，如果不能具备运作FDI的足够能力，后果可想而知。中国企业开展境外资源合作，拥有单一的资金实力或者单一的技术能力，远远不够，这种能力一定是中国企业在国际资源投资开发领域拥有的知识、技术、资本、管理技能等多个方面优势的集成，是一种基于国际平台的国际资源整合能力。也就是说实施境外资源开发战略，需要企业具有一种基于境外资源合作战略意志的有效融合国际金融资源、国际智力资源以及东道国社会文化资源的能力。中国企业能力方面的欠缺，恰恰表现为国际资源整合能力的欠缺尤其是跨文化管理能力薄弱。中国企业境外资源合作能力方面的差距，特别是对东道国的文化、法律、劳资关系和与当地政府关系的处理等方面不得要领，导致对外资源合作过程中屡屡碰壁。中冶阿根廷赛拉格兰德铁矿项目进退两难就很能说明这个问题。中冶集团2006年收购了赛拉格兰德铁矿70%的股权，拥有了该矿的生产、经营和管理权，项目计划总投资1.3亿美元。中冶集团为了使该铁矿恢复生产已经投入了1.75亿比索（约合4820万美元）资金，但仍不能正常生产。原因非常复杂，除当地劳工经常举行罢工要求增加薪水外，当地政府承诺的水电供应问题至今没有妥善解决。这说明什么问题？只能说明中冶集团缺乏国际资源整合能力。
没有“金刚钻”，揽不了“瓷器活”。中钢南非铬业项目深陷“泥沼”，说明了同一个道理。中钢集团因一直无法周全解决BEE法案(提高黑人经济权利法案)引发的控股权之争，以及产品包销权等问题，陷入了与南非合作方数年无休无止的扯皮过程，以致项目出现严重亏损，陷入“瘫痪”状态。
三、境外资源合作模式谋变
《孙子兵法.谋攻篇》云：“必以全争于天下，故兵不顿而利可全。”中国企业开展境外资源合作，暴露出各种各样的风险，且这些风险点多面大，难以实现有效管控，这与中国企业始终缺乏“全胜”谋略不无关联。对中国企业境外资源合作模式进行实证研究发现，中国企业境外资源合作大都采用的是传统的合作模式，包括合资开发模式、股权购并模式、风险勘探模式、工程换资源模式等，虽然可以在一定程度上解决国内短缺资源的补充供应问题，部分化解了资源贸易方式下的中国短缺资源供应中断风险以及资源价格小幅波动带来的企业财务风险，但这些合作模式却存在一个共同的隐患，那就是难以从根本上防范和化解全球资源商品市场价格巨幅波动给中国资源产业链带来的巨大风险。以全球铁矿石市场为例，全球从来没有出现铁矿石供不应求的状况，但铁矿石市场屡屡发生巨幅振荡，而无论是大涨是大跌，中国钢铁行业都冤大头，要么是下游企业亏损，要么是资源开发企业被迫停产歇业。所以说，中国企业必须从更高的战略层面思考境外资源投资合作模式的创新问题。
（一）投资参股全球矿业巨擘，与全球矿业巨头形成紧密合作关系，结成命运共同体
相比于传统的境外资源合作模式，参股全球矿业巨擘是一种更为高级的境外资源合作与利用模式。这方面，日本企业开展境外资源合作和利用的成功模式给我我们许多有益的启示。在国际矿业巨头控制的澳大利亚24个主要铁矿中，日本企业就重点投资了8家，参股了16家。所以无论国际市场矿石价格如何巨幅振荡，对日本企业而言，无非是把钱从左手转到了右手。令人倍感欣喜的是，中国铝业公司于2008年成功收购力拓英国上市公司约12%的股份（约占力拓整个集团总股份的9%），成为力拓集团公司的单一最大股东。中国铝业这次出手，无疑是对中国企业境外资源合作模式的重大创新，它在中国资源企业实施“走出去”战略的伟大征程中竖起了一个标杆。
中国企业投资参股全球矿业巨擘，至少可以获得三个方面的益处。
1、可以以全球矿业巨头的股东身份享有法理上的股东权益，分享全球矿业巨头的成长。进而得以了解全球矿业巨头的发展战略和经营动态。
2、可以学习到世界一流矿业企业的先进运营管理经验，得到资源背后许多用钱买不到的无形财富，包括国际化团队及其国际资源整合能力，继而增强中国企业境外资源合作的核心能力。
3、可以以矿石涨价收益部分对冲矿石进口价格调升的风险，实现风险对冲。
（二）投资参与矿石专用物流基础设施建设和运营，包括投资铁路、港口和专业运输船队
基础设施对矿产开发至关重要，资源开发地区的铁路和港口建设是资源输出的咽喉。全球矿业巨擘从来都是坚持一手抢抓矿石资源，一手抓矿石专用物流基础设施建设，通过两手抓，牢牢把握资源控制权和定价主导权。在澳大利亚几大著名铁矿石产区，铁路和港口自1960年至今，一直被必和必拓和力拓两大铁矿集团实施垄断经营，即便是FMG公司开采的铁矿石，也必须通过必和必拓和力拓的铁路系统和港口设施才能运输出去。FMG公司是澳大利亚第三大矿石企业，在澳大利亚著名铁矿石产区——皮尔巴拉地区，拥有总面积5.2万平方公里的采矿领地，其控制的铁矿石资源令人侧目，中国华菱钢铁公司在FMG公司拥有16.48%的股份，是第二大股东。由于铁矿石专用铁路和港口被必和必拓和力拓垄断专营，FMG公司在铁矿石市场定价方面基本上没有话语权。
澳大利亚中西部地区的铁矿储量超过86亿吨，但资源开发一直因为基础设施不完善而受到制约。为了改变现状，西澳大利亚州政府计划修建吞吐量超过1亿吨的Oakajee深水港，以及贯穿西澳中西部矿区南北、连接Oakajee港口和中西部矿区，共计约700公里的两条铁路。项目预计总投资35亿美元，是澳大利亚近年来推出的最大规模的基础设施建设项目。这个项目如同一块“唐僧肉”，包括欧美、日本、中国的诸多大企业都使出浑身解数。由中国铁路物资总公司、中钢集团等五家央企控制的澳大利亚Yilgarn基础设施公司，参与了竞标，虽然败给了日本企业，但中国企业开始重视矿业基础设施投资的意识，依然值得肯定。
（三）与有关国际金融机构建立股权纽带关系，进入全球资源商品市场定价体系的高端环节，参与全球资源商品定价过程
近年来，由于国际金融寡头的渗透，大宗矿产品定价模式金融化趋势进一步明显，三大矿业公司的主要股东都是国际金融寡头，谈判定价的机制实际上名存实亡。研究表明，全球重要资源商品已经形成了一个特殊的产、供、销链条。在资源商品的生产环节后面多了一个储备（囤积）。在资源商品的供给环节后面，多了一个炒作性交易。于是链接在一起共五个环节：生产、储备、供给、交易、销售。和其它非资源商品不同，储备的资源商品可以和交易的资源商品在金融市场上衍生出多种金融产品，金融寡头通过炒作就可以轻而易举地操纵市场。中国资源企业如何与有关金融机构尤其是国际金融机构建立股权纽带关系，借以参与到资源商品市场定价体系的高端环节，是摆在我们面前的一个重大课题。
通过参股或被参股，与国际金融机构建立股权纽带关系，这方面，日本三井物产无疑是中国资源企业学习的典范。分析三井物产的股份构成可以看出，三井物产的主要股东都是金融机构，包括三井住友银行、中央三井信托银行、三井生命保险、日本生命保险会社等。对外投资参股方面，三井物产与樱花银行、三井信托银行形成了交叉持股关系；分析三井物产的对外股权投资可以看出，三井物产是巴西淡水河谷矿业公司的主要股东之一，同时也是日本最大的钢铁企业新日铁的股东。三井物产已经从传统意义上的企业升级为“产业组织者”和“国际资本运营者”，其经营行为可以说无国界、无边界、低风险，无论世界资源商品价格发生怎样的变化，三井物产总能较好地一次次化解风险，成为最后的赢家。中国迫切需要拥有一批像日本三井物产那样“产业组织者”和“国际资本运营者”，迫切需要一批能够在世界资源商品市场上具有足够话语权的企业。这是构筑中国企业境外资源合作金融风险“防火墙”的重大战略举措。
注：本文系博主为《中国有色金属》杂志2013年17期（9月1日出版）写的封面文章