组织的绩效，是具有特定资质的人通过工作产生的。如何让工作产生较高的绩效，需要对工作加以分析归纳，明确工作的各种要素以及人与工作的匹配关系，使工作的设计和安排科学合理，从而为高绩效的形成打下良好的基础。
一、什么是工作分析
要想了解工作分析，必须先知道什么是工作，不同的学者对工作的定义不尽相同。
董克用和叶向峰（2004）认为，工作是指“一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。”这一定义强调了工作与职位的关系，是职责相似的职位的集合。
郑晓明和吴志明（2002）指出，“职务是由组织上主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。”这一定义把工作和职务等同起来。
付亚和（2006）从组织的角度阐释了工作的含义，他认为工作是“同类岗位（职位）的总称。”并且他指出，工作是“组织最基本的活动单元；相对独立的责权统一体；部门、业务组成和组织划分的信息基础；人进入组织的中介；与组织相互支持。”
由此可见，从最广义上讲，工作相当于职务，是指个人在组织内部所扮演的全部或绝大部分角色的统称。
关于工作分析，有代表性的定义包括如下几种：
Tiffin & McCormick（1965）指出，工作分析“从广义上说，是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程。”
Ghorpade & Atchison（1980）认为，工作分析是“组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。”
郑晓明和吴志明（2002）认为，工作分析“又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。”
萧鸣政等人（2002）给工作分析下的定义是，“简单说，就是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体一点说，工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。”这一定义明确了工作分析的主体、客体和对象，同时也指明了工作分析在组织中的地位与作用。
综上所述，工作分析的本质是为了达成组织的使命和战略目标，科学地对工作的要素进行系统分析，从而明确工作名称、工作职责、工作环境以及与工作相匹配的人员的任职资格与条件的方法和过程。
工作分析主要涉及两方面的工作：一是工作本身，即工作职位的研究；二是人员特征，即任职资格和条件的研究。同绩效考核一样，工作分析不但是一种方法，也是一个过程。
二、工作分析的意义
工作分析的最终目的是为组织特定的发展使命、战略目标以及人力资源管理活动提供素材和依据。如：根据工作描述，制定绩效指标，开展绩效管理工作；根据工作规范，制定招聘标准，开展招聘工作；根据工作描述和工作规范，制定培训和开发计划，开展员工培训和开发工作，为绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划和晋升等，提供基础依据。
也就是说，工作分析为企业人力资源管理提供基础平台，人力资源管理的职能围绕工作分析的结果展开。
三、工作分析的内容与方法
工作分析的内容主要包括七大问题和四大方面。
1、七大问题：通过提问明确工作的要素。
What：做什么？即工作内容；
Why：为什么做？即工作目的；
Who：谁去做？即人员规划；
When：什么时候做？即时间要求；
Where：何地做？即地点安排和工作环境；
for Whom：为谁做？即工作的服务对象；
How：怎样做？即工本的方式、方法、手段、措施等。
2、四大方面：工作分析的结果。
⑴工作名称：工作名称是工作特征的主题揭示和综合概括，通过名称的选择和合适的表达，使人很直观地就能了解工作的大致内容。工作名称要简单、明确，并与社会环境保持相对的一致性，同时兼顾到社会地位的艺术性，尽量避免理解偏差或产生歧义。
⑵工作内容：工作内容是工作分析的主体部分，包括工作职责、工作任务、工作目标、工作结果、工作权力、工作关系、劳动强度等具体内容。工作内容基本涵盖了工作的全部主要事项，明确了责权利关系，是如何开展工作以及达到什么标准、形成什么结果的基础。
通常情况下，一项工作仅代表一个内容。现实中的岗位有的只负责单一工作，如现金出纳员；但更多的情况是一个岗位担负几项工作，该岗位是几项工作的集合。这时候需要进行逐一分析，并根据工作难度、重要性等要素的权重按职责一、二、三进行排序。
⑶工作环境：工作环境主要包括物理环境、社会环境和安全环境三个方面。物理环境是指工作场所的物理配置，如办公室、办公桌椅、生产设备等等。社会环境主要是指人际关系、组织氛围、社会认同、上下级关系、内外联络等与社会属性强相关的环境关系。安全环境主要是指工作的危险性、安全保障以及所面临的安全威胁等，如除了传统的生产作业带来的伤害外，还包括是否经常出差从而面临交通意外事故等。
⑷任职资格：前面所讲的三个方面，都是与工作本身强相关的关键因素，是从“事”的角度去做分析。而任职资格强调的是，要做好一项工作，承担工作的人员应当具备什么样的特定资质，是从“人岗匹配”的角度去分析。
任职资格主要包括知识背景（学历、专业）、工作经验（资历）、工作能力（专业技能）、生理素质（性别、年龄、体力、健康状况）、心理素质（职业素养）等。任职资格是工作担当者的最低要求，它为招聘工作提供指导。但随着企业的发展和内外环境的要求，工作本身对任职者任职资格的要求会越来越高，因此会不断修订任职资格的说明。在职者应当根据任职资格的要求不断地进行自我学习和自我提升。同时，企业（特别是人力资源部）应当根据任职资格的要求，加强组织对员工的培训，以达到“人岗匹配”的动态适应。
四、工作分析的步骤和方法
明确了工作分析的内容，还需要对工作分析的步骤和方法做进一步的了解和掌握，以便于实际开展工作。
工作分析分为以下几个主要步骤：
1、准备阶段。
首先，需要确定工作分析的目的，即确认工作分析是为谁服务的。我们知道，人力资源管理包括六大模块，工作分析是为哪一块或哪几块服务的，决定了工作分析的侧重点以及工作分析方法的选择。如：如果工作分析的目的是为培训和开发提供依据，那么工作分析将重点关注工作本身需要的能力素质。
其次，要制定总体实施方案，即系统地思考怎样进行这项工作。按照项目管理的方式开展的话，一般主要包含以下内容：
工作分析的目的和意义；
工作分析所需收集的信息；
工作分析的实施组织和实施者；
工作分析实施的步骤和方法；
工作分析的时间节点计划；
界定待分析的工作样本，确定工作分析的对象；
所需的背景资料；
所需的资源支持与配合工作；
工作分析所提供的结果或交付物。
2、实施阶段。
实施阶段主要是根据总体实施方案，选用合适的方法，组织资源，收集工作的相关信息。除工作本身的信息外，还包括背景信息和相关资料，如战略规划书、管理制度、现有的岗位说明书、工作流程图、组织结构图等等。
3、分析阶段。
对所界定的工作进行数据信息的收集全部完成后，就需要按照计划对信息进行综合分析处理了。在分析阶段，主要是根据工作分析的七大问题和四大方面进行系统地分析处理，确定工作名称，理清工作内容，界定工作环境，说明任职资格和条件，最后形成输出性文件----岗位说明书。
4、应用和评价、调整阶段。
岗位说明书只是工作分析的结果，并不是工作分析的应用。如果工作分析只停留在形成岗位说明书这个层面，就陷入了为工作分析而工作分析，而无法发挥工作分析的作用。工作分析的最终目的是为组织特定的使命、战略目标和人力资源管理提供素材和依据。所以，要想让工作分析真正起到其应有的作用，对工作分析的结果进行充分的应用，才是实现工作分析的价值的途径。比如为招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理活动提供指导和参照等。
充分应用工作分析的结果，首先需要对其结果----岗位说明书进行培训。由于岗位说明书是一种专业文件，里面包含的内容、术语、涵意需要沟通以达成一致的理解，并经过工作的承担者确认，才能不打折扣或尽量少打折扣地执行。其次，需要根据现实的变化，及时调整岗位说明书的内容，以使岗位说明书不但充分适应真实情况，而且具有适当的前瞻性，指导或引领未来工作。切忌完成了岗位说明书的编制后就将其束之高阁，变成抽屉文件。
以上就是工作分析的基本步骤，但如何进行工作分析以取得所需要的结果，还需要采取科学的方法才能够实现。具体的方法种类很多，这里就不再一一列举，大家可以通过互联网或专业书籍了解学习。现谨根据个人实践经验，向大家推荐几种比较适合中国企业的方法。
1、访谈法。
访谈法是最常用也是最实用的方法之一，它主要通过有目的地对话来获得需要的信息。访谈法的关键是访谈者必须专业，而且应由不同背景、不同层次的人组成。为保证所获信息的全面性和有效性，通常访谈者是由三部分组成的团队：专业人员、主管和顾问（有条件的话）。专业人员一般由人力资源xuexihr.com部的专业员工担任，主管由被访谈者（即工作的承担者）的主管担任，顾问则一般来自组织外部，通常是管理咨询公司的专业人员。如此组成的访谈团队，可以从不同角度、不同剖面、全方位、多维度地了解和挖掘所需要的详细信息，从而保证信息的权威性和完备性。
访谈法需要在事前对目标工作有一个大致的了解，同时要设计好访谈的问题，尽量采用结构化的方式，有目的地开展访谈。访谈的气氛应当是轻松的、融洽的和合作的，否则信息的完整性和真实性将会打折扣。
访谈信息的真实性受被访谈者主观因素的影响较大，工作职责往往被夸大，且信息凌乱繁杂，需要专业识别和分析，工作量大，需要主观判断而无法输入计算机进行分析。
2、问卷法。
顾名思义，问卷法就是根据所需了解的信息，设计相关问题并形成问卷，通过工作承担者填写本问卷来获得所需信息。问卷法因易于操作和目的性强而被广泛采用。
问卷又分为开放性问卷和封闭性问卷。开放性问卷是指被测者可以根据自己的主观认识来回答问题。封闭问卷主要是一些具有相对固定答案的选择题或判断题，只能从中选择某一项答案。一般情况下，为了获得足够和完整的信息，一张试卷往往集合了这两种问题类型。
问卷法的关键是问题设计要完全符合工作分析的目的，先易后难，将问题罗列清楚。问题要清晰易懂，易于理解，不易产生歧义。为避免理解偏差，在实施之初最好做一次简单的培训，以便于测评双方的理解和认识保持一致，提高问卷的有效性。
3、职能工作分析法（FJA）。
职能工作分析法又称功能性职务分析法，是一种以工作为中心的分析方法。它通过对工作执行者在处理工作时对数据、人和事时的特征进行分析，是分析非管理性工作常用的一种方法，由美国劳工部提出。
职能工作分析法的基本假设是：⑴任何工作都由资料数据、人和事三部分组成，而且要想把事做好，三者是强相关的，只是由于工作的不同，三部分投入的相对程度各不相同而已。⑵通过对资料数据、人和事的特征进行分析，可以得知工作承担者在这个中间所承担的职责和发挥的作用。
采取职能工作分析法，应考虑以下几点要求：
工作设施与工作者身体条件的适应性；
要对工作者的工作过程进行详细分析；
要考虑工作环境条件对工作者生理和心理的影响；
要考虑工作者的工作态度和积极性。
职能工作分析法的优点是：详细地描述了任务，有利于建立工作绩效标准；确定了培训内容，甚至选拔要素；清晰地将任务落实到了与资料数据、人和事之间的关系上，并清楚了评价等级。
职能工作分析法的缺点是：复杂，难以把握。
4、任务清单法。
任务清单法也是工作导向性的分析方法，利用高度结构化的问卷，列出某个职位所有可能的任务，然后让被调查者从完成该工作所花的时间和重要性两个方面进行评价，选出合适的信息，从而获得相关的信息，将所获得的信息输入计算机，利用专业程序进行分析处理并形成结果。付亚和（2004）等认为其优点是⑴信息可靠性高，适用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等信息；⑵费用低；⑶难度较小，易于任职者接受。
在具体实践中，由于受到专业资料的限制（如计算机分析），也可以根据组织的战略规划和目标，利用已取得的工作信息，通过专业人员、工作承担者的主管、以及外部咨询顾问的共同分析，结合工作承担者的意见，确定该项工作的任务清单。
以上四种方法在实践当中较为常用，其中前两种是人员导向的分析方法，后面两种是工作导向的分析方法。需要强调的是，不管哪一种方法，单独使用都无法发挥最大效应。因此，应当根据组织的实际情况以及工作分析的目的，综合选择合适的方法并灵活运用。
当然，除此之外还有很多种方法，如观察法、工作日志法、主管分析法、职位分析问卷法（PAQ）、主题专家会试法、关键事件法等等。有兴趣的朋友不妨通过互联网作相关了解。
对我来讲，方法虽然很重要，但一直都不是我最关注的内容，我认为任何一件事要取得成功，首先取决于理念的正确性----当然也有例外，但通常情况下，这种例外只是运气而已。
五、工作分析需要注意的问题
为使工作分析真正发挥作用，而不是为工作分析而工作分析，我们需要关注以下问题。
1、实施工作分析之前，必须首先明确为什么进行工作分析。工作分析的目的，决定了选择何种方法、有哪几个步骤、采取什么措施达成工作分析的目的，为将来进一步利用工作分析的结果创造条件，打好基础。
2、以组织的战略目标为工作分析的基本指引。组织战略决定了工作内容，且需要依靠工作来达成。所以战略目标对工作分析具有基础性和必然性的指引，任何脱离战略目标而单独进行的工作分析，必将失去意义。
3、工作分析要有一定的前瞻性。很多情况下，工作分析之所以没有如理论所说的那样发挥重要的作用，主要原因是由于组织在发展过程中面对复杂多变的环境，经常需要对工作形式和工作内容（有时甚至是工作环境）进行改进和调整。所以岗位说明书总是还没有应用一段时间就需要被动适应现实而进行调整，让人无所适从，影响了具体使用。因此，工作分析在实施的时候，要有一定的前瞻性，应当与业务流程优化以及部门和岗位的优化组合起来进行，并使业务流程、部门和岗位的设置具有相对的稳定性。对于工作的描述，可根据组织的使命和战略目标，不但指导现实工作的开展，还对未来具有一定的指引作用。
4、形成正式结果----岗位说明书。由于岗位可能是多项工作的集合，所以岗位说明书的描述一定要规范和完整。岗位说明书主要包括两方面的内容：岗位描述和岗位规范。岗位描述是针对工作的部分，如岗位名称、岗位职责、工作环境等；岗位规范主要针对任职者的部分，如任职的资格和条件等。
一个完整的岗位说明书应当包含岗位名称、职位编号、所属部门、行政级别、薪酬级别、岗位编制、内外联络、岗位使命、岗位职责和工作内容、岗位职权、任职资格、工作环境等项目。详见附件《**公司岗位说明书》。
5、动态调整，以保证岗位说明书得到充分的应用。世界万物都在不停地变化，企业处在这个世界当中，自身不可避免地时刻都在发生变化，同时又必须适应外部环境的变化。而岗位说明书也应当根据变化进行动态调整，才能保证工作分析的结果得以充分地应用。
六、基于绩效管理的工作分析
基于绩效管理的工作分析，其侧重点首先是明确工作的职责，以及这些职责应该或必须产生的结果。其次是根据系统的分析（任职资格和岗位价值等），明确岗位在组织中的相对位置。前者是为绩效标准、绩效结果的定义提供素材，后者是通过对工作的评价，为薪酬的定位提供依据（薪酬管理促进绩效管理）。关于工作评价，以及通过工作评价的方法确定岗位价值，进而引入宽带薪酬制度，我将会另外作文说明。
岗位职责是设计绩效指标的基础，所以基于绩效管理的工作分析所形成的结果一定要清楚明了，准确描述岗位职责，包括工作任务和内容，以及该项工作应当产生的结果，必要时甚至要明确绩效标准和考评重点、所运用的资源及调动资源的权力等。岗位职责描述得越详尽、越具体，绩效指标的选择就越准确、越易于制定，绩效考评也就越客观、越公正，对员工的激励和对工作绩效的促进也就越正面、越易于接受。切忌工作描述含糊不清，没有对工作结果的描述；或职责重叠、交叉等，找不到责任人；还要避免职责真空，出现工作无人承担的情况。
综上所述，工作分析是包括绩效管理在内的人力资源管理活动的基础，也是开展绩效管理工作的先行。工作分析的质量，将会对绩效管理产生较深的影响，需要我们认真而谨慎地对待。